企业竞争之沃尔玛PK家乐福.pptx

PK一.概述沃尔玛是全球最大的连锁零售业集团它在15个国家分布，有8000家商场，员工210多万人大致分布在美洲家乐福是全球第二大的连锁连锁业集团它在31个国家分布，9225门店，731个广场，2290家超级市场大致分布在欧洲，亚洲二.分析对于零售业来说，选择一个好地段，就等于占据市场先机沃尔玛创始人------山姆沃尔顿开始就把沃尔玛的门店开在远离市中心的小镇。地价优势和交通优势是它主要的传统。在中国，沃尔玛选择了深圳的郊区沃尔玛总部也扎根于深圳 家乐福走的却是城市包围乡村路线一开始就设在大城市的繁华地带。法语CARREFOUR就是十字路口的意思。在中国，家乐福在北京繁华的国际博览中心设下了第一家店经营模式的差异沃尔玛采取的是标准输出把美国成功的运营模式进行大规模的标准化复制在商品采购上，全球统一安排，全球统一调度家乐福则是追求本土化研究当地风土人情，更贴近消费者因地制宜的改变自己的经营策略两大巨头在中国的策略家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛则积极本地化家乐福进入中国后，在商业业态选择上采取的是大型超市的主力业态。以天天低价为明显特征的廉价大卖场是非常适合中国这样的发展中国家的。另外，家乐福不断地扩张店面，连锁门店的规模性扩张，自行采购的做法。在中国沿海城市基本完成战略布局。沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态 。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，可是不贴近大众。在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市场。富基旋风市场总监穆健伟认为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。　物流系统沃尔玛花了数亿美元发射了商用卫星，为的是建立起沃尔玛的商务网络。由此它可以在1小时内对4000家门店的各种商品库存，上架进行盘点，极其方便。沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。另外，由于中国还在高速建设交通设施，网络未完全普及的情况下，沃尔玛的网络信息技术受到了束缚。相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的/wenzhang/jihua计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。　供货商关系家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。据穆健伟介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了 两大巨头的战略改变2006年11月，陈耀昌加盟沃尔玛。沃尔玛加速了本土化的进程。2007年2月收购好又多超市，一下子扩张了门店数量。在天天平价的基础上，更加优惠于消费者。PS在苏州，沃尔玛的价格依旧偏高，相对欧尚和大润发依旧没有竞争力家乐福把原来各地各店，根据各地特点，自行采购促销，自负盈亏的单点作战模式，一概回收管理。改进经营模式，以超市为中心，设置快餐店，服饰店等，带动消费。评价无论是沃尔玛还是家乐福，在中国市场上的竞争越来越激烈谁都想占据这个市场，而企业经营战略的投入和改变也决定了这个企业在竞争中的实力。中国的大型超市已有很多，它们的先进的企业经营战略值得中国企业的学习，我们不能等着别人来教导自己，也要学会迈出步伐，向世界走去。 企业的竞争是人才的竞争 企业如何面对现实，抓住机遇，在激烈的市场竞争中占据主动地位，富有献身精神