企业组织结构与设计.pptx

自修 组织结构的定义 组织设计决策 常见的组织设计 本章小结 思考题 定义组织结构、组织设计 解释结构与设计为什么对一个组织如此重要 描述组织结构的六个关键要素 区分机械式的和有机式的组织设计 识别影响组织设计的四个权变因素 描述简单型结构、职能型结构和事业部型结构 解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么 要采用这种结构 描述矩阵型结构、项目结构、内部自治单位以及 无边界组织 解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响 　　管理者困境 总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话制造商，品牌知名度很高。 首席执行官乔玛 · 奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构，公司中通常不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好． 他应该做什么，使诺基亚成为学习型组织？　（下面我们将介绍摩托罗拉公司的一些做法．） 摩托罗拉的自我承诺：什么是真正的管理? 《财富》（中文版）2004年第7期 作者：姜汝祥 我曾经在摩托罗拉公司工作过三年。记得第一次进摩托罗拉时，我几乎有两个星期没事干，于是，我找到我的美国老板，很直接地说，我觉得摩托罗拉很没有效率。 “为什么？”他不解地问我。“因为我来了两星期了，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？ ” 他反问我:“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你了解你的职位所要求的工作内容吗？”“了解呀，”我回答。“那你了解你要做哪些工作才能为公司做出贡献（value）吗？”“知道呀。”“那为什么你会两星期没事干呢？”…… 坦率地说，我对管理的理解就是从这里开始的。每年年底，摩托罗拉都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺”（personal commitment）。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。后来，我离开摩托罗拉到哥伦比亚商学院，专门研究那些世界级优秀公司的核心竞争力。我发现摩托罗拉这种管理方式在很多优秀公司那里都是共同的，这就是并不特别强调权力，而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标。 这使我进一步思考一个基本的问题：什么是管理？从字面上理解“管”是控制，是行为的规范 ；“理”是“自然之律”。但对比“管理”所真正表达的意思，我觉得“管理”这个词有点搞反了，应当叫“理管”才对。 “理”在前，“管”在后，没有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为作者：姜汝祥一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。但中国人把“Manage”这个词译成“管理”却自有道理，这充分体现了中西文化对组织行为的不同处理方式。　几千年来，中国是一种人治型的管理，　“管” （权）在前，　“理”在后，而近现代西方却是一种法制型的“理管”，“理”在前，“管”（权）在后。　　这两种不同的方式，今天我们仍然可以看到。比如在国内的很多公司，如果我们需要其他部门员工的帮助，要么我们会用“熟人关系”，要么我们就会找到这个部门的老板，让他命令他的下属帮你。但在那些世界级的优秀公司，做法大多不是这样。通常的做法是，你自己去找那个部门的员工，如果他愿帮你，他就帮；如果不愿，那你找他的老板也没用。　为什么会这样？这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑：在文化理念上，非常强调公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标 。所以，你如果真想让人帮助你，那你就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，而对方不帮，那你可以向对方的老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。　记得我在摩托罗拉的时候，正值寻呼机市场下滑，我当时在产品市场部，我们与研发部门推出了一个新产品 -----带 PDA 的寻呼机，取名“宝典”。当时，“宝典” 的定位是无线信息终端，这就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主动去联系新浪等门户网站，希望他们做“宝典”的信息供应商；去联系联想，看销售是否可以走计算机渠道。要做到这一点，需要有很多部门的支持。　事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大多数同事的支持，并最终促成了摩托罗拉与新浪、联想的合作。　我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的结果。我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里还能知道总裁的思想或批示是什么？我想，摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自己的工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应