九略五矿海外战略规划.pptx

五矿集团海外发展规划; 指导思想;五矿集团海外发展规划结构树;内容纲要;第一部分 海外企业的现状;;;2.1 五矿集团海外企业的优势;2.2 五矿集团海外企业存在的问题;;3.2 加入WTO 集团所面临的内外夹击;3.3 五矿集团战略管理体系;内容纲要;第二部分 海外发展规划方案;;说明-1 构建国内外分销网络是未来五矿集团 参与贸易竞争的核心优势之一;说明-2 海外网络的商业价值;说明-3 海外企业必须为国内板块服务;说明-4 五矿集团需要海外利润型业务; 是指针对不同类型的业务——成本服务型业务和利润型业务，分别以成本中心和利润中心的身份向集团承担的综合财务责任。 ;定 义;六 家 洲 公 司;五矿集团（海外部分）;;洲公司的组建要本着最经济的成本原则，既可以采取新建的方式，也可以将条件成熟的国别公司升格为洲公司； 洲公司可依据洲公司发展战略以及各国具体 情况，确定所属国别公司的法律属性，或子公司或分公司或办事处。 各洲内所设合资公司，原则上为洲公司的控股子公司或参股子公司，其产权由洲公司持有，业务由洲公司统筹，在具体实施中，洲公司客可依据具体情况灵活处理。 为避免业务跟着人员走的现象，各洲公司在总量上，通过预算，统一以组织的身份向各板快及总公司承担责任，洲公司内部通过3E信息系统，对每一笔业务的谈判流、实物流、所有权流、付款流等加以有效的监控。;3. 洲公司的功能;;;6. 香港投资控股公司的功能;7. 现海外公司驻京办事处的处理;8. 五矿集团各海外管理职能部门功能;9. 处理历史债务的思路;（三）海外企业的业务发展;利润中心;2. 海外企业的业务格局;49家海外机构的具体情况差异较大： 行业：贸易、金融、运输、房地产、酒店等多个行业； 成分：有独资公司和合资公司，有上市和非上市公司，有分公司和代表处； 重点：有以钢铁为主的，有以有色为主的，等等； 质量：有盈利的、持平的、亏损的； 当地环境：国别的法律、政策和文化差异； 在具体安排业务格局时应充分考虑上述多方面因素。;3.1 基本关系 3.2 财务关系 3.3 核心含义 3.5 过渡方案;3.1 “两专矩阵化运作模式”的??本关系;钢铁板块;;网络使用费;3.3 “两专矩阵化运作模式”的核心含义;;;板块对集团内商品的统筹;板块派驻海外企业人员的管理;;“两专矩阵化运作模式”是五矿集团内部两个有共同利益的单位，所进行的高度专业化分工基础上的紧密业务协作，没有增加利润环节； 海外公司的专协，增加了一个与国外客户处在同一法律、文化环境下的只收成本的代理机构，更便于为国外客户接受，还可适时向批发、零售等下游价值链延伸； 海内外的专业分工，可以使国内板块专注于商品优势的营造，使海外公司专注于地域优势的营造，全面提高服务的专业化水平，从而更便于为国外客户接受。;3.4 “两专矩阵化运作模式”的过渡方案;国内市场;;;;模式二目前存在的是国内板块直接对海外客户的业务关系； 国内板块逐步向洲公司移交其海外的客户； 逐步提高洲公司介入的深度，完成一个客户的业务移交； 逐步提高洲公司介入的广度，完成多个客户的业务移交； 最终实现国内板块通过洲公司实现海外客户的业务关系。 在过渡阶段，允许模式二和模式三并存，但要向“两专矩阵化模式”方向发展。 现有业务模式三的过渡与此类同。;3.4.2 业务操作范围的过渡;;过渡阶段的试点工作;4. 利润型业务的发展;4.1 发展原则;4.2 为其它企业服务;4.2 为其它企业服务（续）——典型范例—MMR;4.3 五矿集团海外实业投资及经营;4.4 资本运作业务发展;4.5 第三国贸易的发展;1. 在A洲组建洲公司（两种方式）（1）综合考虑当地的政策、法律及公司的实力等因素，选择国别公司B为雏形，将其改建为具有法人资格的洲公司B；（2）在A洲内新组建洲公司B； 2. 股权转移五矿集团将持有的A洲各国别公司的股权交由洲公司B持有；;3. 洲公司B统筹安排A洲内的业务 3.1 成本服务型业务（1）授权国别公司C经营X板块业务，授权国别公司D经营X板块业务和Y板块业务，其余业务由洲公司B自身经营；（2）国内各板块有权向洲公司B推荐业务人员，经总公司人事部认可后，作为洲公司B的工作人员，向洲公司B负责，必要时，国内板块可以通过总公司人事部向洲公司B派驻临时业务人员，协助完成某专项业务； 3.2 利润型业务授权国别公司C同时经营甲类利润型业务，授权国别公司E经营乙类利润型业务。;4. 各类型国别公司的业务运作 4.1. 成本型国别公司的业务运作 国别公司D经洲公司B的授权，仅经营成本服务型业务，是成本型国别公司；国别公司D代表洲公司B协助X板块和Y板块完成业务； 成本型国别公司D没有利润来