14准时生产与精益生产.pptx

12. 准时生产和精益生产;战略管理;生产现场七大浪费与识别;①人员以及设备等资源的空闲 ②主要因素表现：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等 ③主要对策：一人多机操作、人员分流;;;①对产品不产生价值的动作（任何人员和设备） ②主要因素表现：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一 ③主要对策：基础工业工程;动作的浪费;;;①存货损失和缺货损失 ②主要因素表现：管理者为了自身工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产所导致局部大批量库存 ③主要对策：拉式生产、零库存、5S等;;这是现场管理看板，你会设计吗？;价值流：企业经营生产中创造价值的所有活动的过程 两个因素 三个关键“流” 一个分析工具——价值流图;价值流图;绘制方法——基本图标;绘制方法——相关注意事项;绘制方法——步骤和方法;【示例】某汽车集团车身厂的PK车身加工价值流分析 第一步：现状和现状图;过程信息;PK车身加工过程价值流现状图;第二步：价值流分析、改善和未来图 ①按节拍生产 基于销售速度，为满足顾客需求而生产一个零件或产品，重点依据顾客需求规律计算节拍时间。车身厂每班有效时间为27000s，每两班生产75件，则： ②在可能的地方发展单件流 单件流：每次生产一件产品，而且立即从一个流程传递到下一个流程，中间没有停顿。;检查部件和合成两个工作地的工作节拍均为690s和三班制，与两班制顾客需求节拍时间C1720s接近，因而可以将其合并成一个连续工作地且改为两班制，消除其间库存； 电泳、中涂和面漆3道工序的生产节拍分别是450s、390s、390s，顾客需求是每两个班75件，如果在一班生产，则： 这3道工序生产时间与C2相近，因此通过提高机器可靠性，减少浪费等过程的改进使生产节拍低于节拍时间C2； 整个过程分为两班制和一班制两部分，其间采用FIFO。;③建立拉动系统 拉动系统：计划只发给价值流中最后一个下游连续流动的过程，此过程之前的工序为拉动系统，之后的工序为推动系统。 ④避免计划成批化 定拍去货：生产节拍下通??安排和取走一小份定量工作，产生一个拉动。 根据上述分析和改进意见，绘制价值流未来图;PK车身加工过程价值流未来图;应用步骤和范例;解决方案——精益生产;;NPS——流线化生产;流线化生产线示意;流线化生产线示意;流线化生产建立流程;单件流动;多能工与多工序作业能力;②五个水平;姓 名;培 养 要 点;精益生产改善成果对比卡;机床摇柄;精益生产改善成果对比卡;两个注意点;两个注意点;流线化后暴露的问题 内容;人员的安定;作业指导书 作业要领书 其他文件;②非标准作业：没有规律性或重复性的作业——“水蜘蛛” 如生产供料、线长负责协助工位生产等。;稼动率： 开机率，设备在所能提供的时间内为创造价值而占用的时间所占的比重。;典型的机械故障原因;③全员生产维修 维修管理的三个境界;日常点检;精益生产改善成果对比卡;全员生产维修的开展;④自主保养与维护：自己使用的设备要自己保养和维护;;设备保全资料与现场看板管理;;④质量零不良 全数检验 工序内检查 停线←：一旦发现不良品，即刻停止生产线，并检查和排除不良根源责任原则：发现不良品的作业员，须立刻进行现场修理和补正，并确定每一个人的责任范围，追根溯源，检查和排除不良根源 现行犯：一旦发现不良，追根溯源;;质量管理与现场看板管理;①经济批量不经济 减少产线调整费用，但增加了库存费用； 经济批量使用的困境：费用的计算？？？ ②多品种小批量生产 模具、刀具、夹具及胎具切换 标准变更的切换 如电脑、数值控制器等精密切削加工或化学装置，产品变更，则产线生产条件必须重新设定 装配生产线零部件、材料的切换 制造前的一般准备 如机械加工前的图纸审阅、工作指派以及工作后的收拾、清扫和整理工作;③快速切换生产线——“零切换” 步骤;【小例子】换模改进①现状调查;②5W1H分析问题 换模时间比较长； 停机期间，吊车行程比较长。 吊车行程长是因为机器到存储区域有一定的距离，停机换模时，吊车必须将旧模具运输到存储区域，在将新模具从存储区域运输到机器上进行换模，最终导致换摸时间比较长。 ③ECRS解决方案分析 在机器停机换模之前，用吊车将新模具运输到机器旁边的台板上，机器停机换模时，将旧模具取出放到台板上，新模具安装到机器上，开机生产，然后用吊车将更换的旧模具运输到存储区域。;④换模改进;⑤改进效果;精益生产改善成果对比卡;精益生产改善成果对比卡;;管理的安定;③目视管理的道具和思想 红单 标示板 画线区分 红线表示 生产管理扳 标准作业票 直观不良品因 误失防止板 警