供应商管理与成本削减.pptx

供应商管理与成本削减;; 由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.;1、观念突破：从采购管理到供应管理;;2、采购功能的演变;3、采购组织的地位与作用; 4、采购部门的职责;制定并维护公司的采购流程 制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门、市场部门、公司内部的各种采购要求； 降低采购运作成本,提高采购效率,提高内外部客户满意度。 通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。 ;5、21世纪采购新观点;6、采购部门的战略使命;7、采购的角色 ( Role );采购战略;制造与外购的选择 Buy／make decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。 近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。 战略分包与外包(STRATEGIC SOURCING OUTSOURCING) 对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。 对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。;供应商的早期参与 (ESI) 针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ;;一、供应管理过程;改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。 全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。 提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。 跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。 战略外包和分包。做好MAKE/BUY 的决策。 ; 二、采购物资的分类与定位;对策一：量大物资：“汇总/整合” ???? 竟标采购 ??? 探寻最低价 ? ?? 行业标准 对策二：战略性物资：“结盟/伙伴” ??? 稳定和长期共存 ?? 互利互惠的合作关系 对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位” ??? 风险分析??? 供应保障??? 尽可能标准化??? 寻找替代品 对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成;三、从客户角度为整个供应定位; 四、供应材料战略分析;战略项目（A类）：价值60-70%，数量25% -结盟、伙伴 量大项目（B类）：价值20%，数量70% -汇总 非关键项目（C类）：价值10%，数量5-10% -简化订单流程 瓶颈项目（D类）：量少，技术复杂; 五、供应商的分类;B类-专家级：生产规模和经验丰富、成熟竟争广大市场 C类-低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场 A类-行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场 D类-量小品种多：财务不利但可培养，被兼并的对象。;; 1、采购技术;竞标 竞争性评估 价格比较 成本-费用明细 供应商的早期参与（Early Involvement） 客户指定 唯一来源 ……; 采购员王小姐正看着桌子上的5家供应商的关于“Drychem2000”的 投标书。她是于五个星期前发了RFQ（Request For Quotation）， 现在小王收到了这五家供应商的回函。 王小姐是MM模具公司的一位新采购员，负责采购生产模压塑料的材料。“Drychem2000”是一种特殊组成的化学药品用于生产镀膜塑料。它专门用??? MM模具公司 的模具上。第一化工公司（简记为FC）是这家公司四年以来的供应商。今年总年度A需求量估计在1，000，000加仑（1M gallon）。 五家的报价总结如下：; 王小姐看完这些报价有些困惑。她刚和AC公司的客户经理刘先生通完电话，称他们的价格从未低到4.28-4.35USD。生产“Drychem2000”需要一次性投入建设费150万USD。 这个费用要在一年中分期摊销以适应将来不稳定的定单。王小姐 马上和其他供应商联系，他们确认了刘先生的估计在150万USD左右。第二步，王小姐取出过去四年的竞标记录，在各种场合下，F