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制定目标的黄金准则--SMART原则 制定目标的黄金准则--SMART原则 制定目标的“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。 Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性 明确性 Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ） 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是 所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可， 或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意 识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到 １．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程， 也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确 就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的 速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段 来确定标准。 Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性 Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ） 衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为 衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天 问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下 属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数 据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难 以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容 易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好 坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且 在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于 ８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性 Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ） 可接受性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影 响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为 上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。 一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早 就说了，这个目标肯定完成不 了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和 反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以 及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来 参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性 Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ） 实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领 导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、 硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际 能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根 本没有多大实际意义。 示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础 上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一 个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。 这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的 资本，它不是一个好目标。 有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打 败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下 的目标就是实际的。 Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性 Ｔ（Ｔｉｍｅｄ） 时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３ １日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有 办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着 急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时 间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 Smart。 1. [英格兰人姓氏 斯马特。 英格兰人姓氏] 绰号， 敏捷的人， 来源于中世纪英语， 含义是“敏捷的 敏捷的”(quick) 。 英格兰人姓氏 斯马特。 绰号， 敏捷的人， 来源于中世纪英语， 含义是 敏捷的 英国: [