第一讲：战略有效落地执行要从高质量的规划开始.pdf

乔诺商学院 《开年十讲：让“打胜仗”成为一种信仰》 第一讲：战略有效落地执行要从高质量的规划开始 ——通过解剖麻雀提升战略规划的质量 分享：乔诺商学院合伙人、战略产品线总裁 周雷 诸位企业家和企业高管朋友，新年好！ 首先，感谢大家准时在线收听乔诺商学院的开年十讲。 这个时间节点，对大部分企业来说，战略规划已经做好了，所以应该谈战略落地执行的 。 春节之前，一位规模近千亿客户高管给我电话，希望乔诺辅导他们战略解码和落地执行； 一聊发现他们战略规划机会点、战略举措不清晰。 我告诉他，你们的问题不在战略解码和落地执行上，问题在战略规划质量不高。如战略 规划质量不高，谈战略解码和落地执行没有价值。 如你的企业已经把战略规划做出来了，那今天晚上正好对照高质量战略规划的标准，做 一个审视和刷新。 如你的企业战略规划还没有做出来或正在做，那今天晚上你将习得一套非常实用和落地 的方法，这套方法将帮助你们少踩坑、少走弯路。 战略规划出来之后，企业内部一般会有两个担心： 上面担心下面理解不到位，执行有偏差，不能达成既定的战略目标； 下面担心上面没有想清楚，经常变来变去，枪声一响，规划就不算了。 你可以审视一下，你们公司有无这种情况。 让 有 追 求 的 企 业 实 现 长 期 有 效 增 长 到底什么样的战略规划才算是想清楚了，才算是高质量的？ 什么样的战略规划才容易解码，容易落地执行？ 回答这个问题之前，我们先回答另外一个问题，我们做战略规划的目的是什么？ 其实，战略规划的目的有两个： 第一个目的是活下去； 另外一个目的就是持续有效的增长。 企业如果能持续有效的增长，活下去就不是问题了。 所以，战略规划的核心目的是持续有效的增长，战略规划本质上解决的是增长问题 如果把增长问题打开，其实是3个问题： 第一个问题，增长多少？ 第二个问题，在哪增长？ 第三个问题，怎么增长？ 所以，衡量我们战略规划是不是高质量的标准就出来了： 第一个标准，差距有没有分析透？ 第二个标准，增长的机会清不清晰？ 让 有 追 求 的 企 业 实 现 长 期 有 效 增 长 第三个标准，增长的路径明确吗？ 对照高质量战略规划的3个标准，大部分企业的战略规划，在这3个方面几乎是通病。 一、战略规划的第1个通病：差距分析不透 案例 1：去年第四季度，西部一个企业请我们做战略研讨会的辅导，他们已有议程。我 们把议程拿到手上一看，两天一晚做复盘和总结。复盘总结什么呢？复盘总结过去20 多年的成功的经验，整个议程说白了，就是吹牛和自嗨。 案例2：我们去年辅导一个医疗设备企业，第一次业务战略评审，有6个经营单元过来 汇报，没有一个经营单元愿意把差距暴露出来。是没有差距吗？当然不是；但差距都没 暴露，当然就没有分析。 如上两个案例，反映出来的企业真实的情况是什么呢？ 上面怕伤士气避免谈差距 而下面怕丢面子把差距藏起来。 让 有 追 求 的 企 业 实 现 长 期 有 效 增 长 战略规划的方法论BLM是从差距分析开始的，因为差距背后都藏着组织能力的短板和业 务设计的短板。 这句话理解起来会有难度，接下来我们打开来讲。 差距分析应有的姿态是直面差距并找到根因。 怎么将差距暴露出来？有如下建议给大家： 上一个战略规划单元或者上一个经营单元，实际业绩要跟什么比？ 首先，要去跟年度经营目标比。 第二，跟同期比。很有可能年度经营目标完成，但是同期未必在增长。如果目标和同期 都在增长，都完成了，还要怎么比？ 第三，去跟行业大盘比，有没有跑赢大盘。 最后，还要去跟标杆对手比，有没有跑赢标杆对手。 根据我们过去的经验，只要拿着实际业绩去跟这4个方面比，就一定会有差距。 就算完成了年度经营目标，只要把所有的区域打开，把所有的客户群打开，把所有的产 品打开，我们就会发现有些区域做得不好，有些客户群做得不好，有些产品做得不好， 然后再去分析。 这是差距分析的第一个方面，我们把它叫做业绩差距分析。 让 有 追 求 的 企 业 实 现 长 期 有 效 增 长 除了业绩差距分析，还有一个叫机会差距分析。 案例3：如果我们所在的市场空间是100个单位，我们的市场份额是10%；如果我们眼 睛牢牢盯着这10%、我们切下来的蛋糕，我们会很满足；你看我已经拿了10%了。 机会差距是要我们干什么呢？不是盯10%，是盯着没有拿到的90%，然后问一个问题， 为什么90%的蛋糕和机会