管理咨询师常用分析工具.pptx

;分析工具的作用;分析工具和模型的分类;分析工具模型的使用;分析工具必须以对应的信息资料为基础;;头脑风暴法;基准法;分析问题的工具——问题树 ;问题树分析法 ;问题树分析法(续) ;分析问题的工具——鱼骨图 ;分析问题的工具——关键路径法 ;分析问题的工具——价值树法 ;分析问题的工具——多因素评分法 ;;价值链分析模型;价值链分析的意义;价值链分析;价值链分析的三个层面;通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点;Value Chain 分析;; PEST环境分析;PEST环境分析;PEST环境分析;PEST环境分析;PEST环境分析;决定产业结构的五种竞争力;影响产业五种作用力的结构因素;示例： 世界建设重装备产业的结构分析;利益相关者模型;利益相关者分析;利益相关者图;利益相关者模型问题清单 ;利益相关者分析案例解读;利益相关者分析案例解读（续）;竞争者分析;竞争者分析（续）;竞争者分析（续）;雷达图;雷达图;雷达图;雷达图（续） ;因果分析;;战略制定与选择主要工具;SWOT 分析;SWOT 分析;SWOT策略;SWOT—潜在的关键因素;示例 : 信息通讯部邮政物流 BPR/ISP 项目的SWOT 分析;示例：某电表企业的SWOT分析;外部因素评价矩阵 ;外部因素评价矩阵（续） ;内部因素评价矩阵;QSPM矩阵 ;战略地位和行动评估（SPACE）矩阵;SPACE矩阵模型;SPACE矩阵分析步骤;SPACE矩阵各战略形态图;示例：某电动自行车企业SPACE评估;示例：某电动自行车企业SPACE战略选择图;BCG矩阵;BCG矩阵;BCG矩阵（续）;示例：;示例（续）：;示例（续）：;示例（续）：;示例（续）：;示例（续）：;通用电气／麦肯锡框架;通用电气／麦肯锡框架的变量要素的打分标准 ;产品－市场演变矩阵图;差距分析;投资回报率/相对市场分额（V）矩阵;定向政策矩阵(DPM);产品市场扩张矩阵;平衡计分卡;3 C模型;3C 分析;FAW 分析;示例： FAW 分析;IMEDE HPV/LDC矩阵;5Ｃ组合与5P组合 ;大战略(Grand Strategy Matrix)矩阵;股东价值法 ;VSM管理模型;麦肯锡7S框架 ;麦肯锡7S框架的解释;麦肯锡7S框架的解释（续）;麦肯锡7S框架的解释（续）;7S 分析;ABC分类法;ABC分类法的应用;计划方法示例;客户ABC分析图 ;ABC分类法的应用;自然战略;核心竞争力（Core Competency） 分析;增???分析－－行业生命周期分析;行业生命周期判断依据;SCP产业分析工具;基准化分析法(Benchmarking);结果导向的绩效标杆（第一阶段）;流程导向的绩效标杆（第二阶段）;最佳行为基准化（第三阶段）;构建代表最佳行为的经营模式（第四阶段）;成本描述法;资源七要素分析;人力资源分析;运营资源分析;;成本领先和学习曲线;学习曲线; 学习曲线效应 ;学习曲线的含义;;什么是企业战略?;企业战略的特征;企业战略管理的概念;企业战略管理的步骤;战略实施的主要任务;战略的层次;增长战略和紧缩战略;综合战略的分类;企业家与战略;企业家的战略能力;企业文化与战略的三种模式 ;“崇拜式”文化氛围的表现特征;麦肯锡判断优秀企业的六大标志;外部导向型战略制订方法;内部导向型方法;公司层次的战略;战略接受与战略质量;波特的三个基本战略;三种基本战略对组技能、资源和组织的不同要求 ;公司持续发展三个层面;公司持续发展三个层面;不同的层面阶段应关注的问题;示例： 可口可乐阿马蒂尔公司三层面持续发展;示例： 海尔集团持续发展的三个层面;企业必须避免以下六种的不健康的层面;企业必须避免以下六种的不健康的层面（续） ;不同发展层面的系统化的业务管理模式 ;中国企业战略环境的变迁 ;企业战略执行者与企业战略类型的关系;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。12月-2012月-20Tuesday, December 29, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。10:45:1210:45:1210:4512/29/2020 10:45:12 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。12月-2010:45:1210:45Dec-2029-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。10:45:1210:45:1210:45Tuesday, December 29, 2020 13、志不立，天下无可成之事。12月-2012月-2010:45:1210:45:12Decemb