第三讲：超越竞争的增长范式——长期拥有领先一代的产品.pdf

乔诺商学院 《开年十讲：让 “打胜仗”成为一种信仰》 第三讲：超越竞争的增长范式 ——长期拥有领先一代的产品 分享：乔诺商学院研发首席专家 张默 今天分享的主题是，如何通过产品的持续领先来获取业绩的长期有效增长。 前面的两讲是有关于战略方面，核心内容围绕着增长从哪儿来。但是，战略板块更多的 是提出业绩增长的目标、业绩的空间从哪来、这个机会点在哪里。战略的落地和最终的 业绩成长还是要靠有竞争力的产品，摆脱同质化竞争。 一、艰难的 2020，华为仍实现两位数增长 首先，请大家看一下华为 2020年的增长情况，2020年是一段非常艰难的时期。特别是 对于华为，我觉得中国的企业没有比华为更加艰难的，华为在 2020 年在受到各种打击 的情况下，无论是营收还是利润都获得了两位数的增长，这不单单是体现了有效增长， 也体现了韧性的增长。 让 有 追 求 的 企 业 实 现 长 期 有 效 增 长 华为连续几年获得了高速的成长，出货量在中国市场名列第一。与 2019年相比，2020 年在各种打压下，出现了 10%左右的下滑，但是仍然取得了出货量第一的成绩。从整个 集团来看，在消费者出货量下降的情况下，仍然获得两位数的增长。这个背后支撑的正 是对客户来说难以替代的产品与解决方案。 二、华为如何保持解决方案的领先性？ 案例 1：举个例子，在 2019年底，英国才完成所有 4G 的部署，在地铁上开始可以使用 4G。实际上华为在2012年就具备了4G地铁覆盖的解决方案的交付能力，并且是在 2015 年前后在欧洲开始部署相应的解决方案。 以前，在网络上情怀党总说咱们中国人坐地铁，总喜欢刷手机不看书，而欧洲人好学习 爱读书其实是他们地铁里都没信号。在地铁 4G 覆盖好以后，大家是乐于享受移动互联 的生活。这背后其实是华为一直坚持的抢半步之先的创新模式，那半步到底有多远？ 华为的解决方案在 2012年被英国拒绝以后，伦敦人民又多读了七年书。 这背后说明两件事，一是华为的地铁解决方案远远领先于竞争对手，二是经业界分析 2019年伦敦没有使用华为的方案去部署相应的覆盖导这致多支出了 30% （接近 20亿英 镑）的费用。 让 有 追 求 的 企 业 实 现 长 期 有 效 增 长 实际上，这背后的对于地铁覆盖到底有多难？举个例子说明更容易理解一些，高铁 350 公里每小时，而通话其实是 18公里每小时，那如何保证在这个速度下语音不卡顿？看视 频不卡顿？目的并不是客户界面在降价，而是给客户创造 30%以上的优势。 解决方案的核心是用一套设备去支持 3G、4G、5G，这里面有海思芯片的优势，把几代 制式跑到一颗芯片上。并且背后有大量支持软件，有几千万行甚至上亿行的代码，大量 的软件重构，把 3G、4G 融合到一起。在当时这些都变成了一个断裂的竞争优势。 华为早在做 3G 的时候就在上海的磁悬浮地铁线上进行反复的解决方案测试在高铁上地 铁上的性能。这个给客户创造了这个很大的价值，也是独一无二的价值。这也是为什么 华为能在如此大的政治打压下，获取到欧洲客户的支持，甚至是竞争对手爱立信的支持， 也是在通信系统设备市场上仍然能够稳健成长的关键所在。 这个例子很好地说明了华为产品的领先性、华为的抢先半步之先的创新模式，华为的 20 多年的发展历程，其实是一个创新的突围之路。 图左下角的话是华为 1999 年左右所处的位置，右上角是当年处在高端市场上既要面临 同质化竞争问题，也面临着高端的竞争对手打压的问题。在这个虚线的右边我特别强调 了一下，华为当前作为领先的Top企业，也面临着被颠覆的风险，面临着来自于互联网 的竞争压力。 让 有 追 求 的 企 业 实 现 长 期 有 效 增 长 在 2016年前后，Facebook、Intel等传统的 IT 供应商成立了一个联盟，游说运营商要 用他们的通用的硬件，比如说服务器通用的开源软件。到了 2018 年的时候，不只是互 联网的玩家，还有一些大客户，比如说 ATT、中国移动、德国电信，这都是每个国家 的ToponeToptwo 的运营商，他们也加入了这个游戏，试图用互联网的玩法来颠覆来 重构统一市场。 三、华为是要积极地拥抱还是抗拒这种市场重构的变化？ 对华为是一个非常现实非常严峻的挑战，华为怎么正确地认识这个来自互联网的竞争， 如何面临来自于跨界的颠覆式的竞争？最后得出的结论是还是围绕着为客户创造价值