战略性人力资源体系管理咨询诊断报告.ppt

战略性人力资源体系管理咨询诊断报告;;;营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织体系建设;营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝本的完善的营销业务流程管理体系;集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺;以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已初步建立;营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间;正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进;首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目???售工作，虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作量，实际造成了管理效率的损失;第二，总部营销中心的职能部门对项目公司营销体系仅承担业务协调和总体业务实施工作，没有相应的管理职能和权限，尚未实现“管理垂直”;营销中心的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门已基本没有垂直管理的职能，只起到了一个辅助、指导的作用;正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进;营销人才“异地调动”和“快速部队”可以提高人员利用效率，但与之相应的管理制度尚未形成;公司尚未建立完善的营销体系异地薪酬制度和福利制度，而这是当前体系内人员最为关心的问题;此外，“销售别动队”的短期使用与长期组织结构制度化安排的矛盾尚未得到人力资源层面的解决;正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进;营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事管理关系仍保持在项目公司，中心和项目公司人事部门管理权限存在重合，容易导致管理冲突;营销体系自行负责体系内人员招聘，尚未建立相应的管理流程，但是集团人力资源部制定的招聘流程也未能采用;由于营销体系人员管理、薪酬体系独立运行，在客观上与项目公司其它部门人员心理上产生隔阂，对工作协作带来困难;正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进;新的垂直营销体系的总部机构是由原来的营销管理部部分职能剥离整合而来，剩余其它职能组建了客服管理部，后来又增加了品牌发展部;;营销中心成立以后，总部机构中缺失一个专门的行政管理机构来辅助中心领导的日常工作，现在其职能主要由市场推广部来部分代行;营销中心总部的市场推广部的部门职能设置已不能满足垂直营销体系的新要求;6月1日试行的市场推广部新的组织框架和部门职能与现在部门的实际情况有一定差距，且各职能与各项目公司推广部基本无对口管理关系;营销中心总部新设置的品牌发展部的职能有待进一步明晰和加强，有必要作进一步的梳理和整合;营销中心成立后，销售管理部对下面项目公司的营销部门已经基本没有垂直的销售管理职能，目前主要的职能是动态销售信息的跟踪、收集、汇总和整理;作为营销系统三大体系之一的客服系统还游离在垂直营销体系之外，目前的客户服务管理职能较弱，不能有效提高客户服务工作质量;各项目公司的合约部的归属有待明确，目前建制上归项目公司，工作上却接受项目营销副总的领导;;正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进;随着实施跨区域品牌连锁发展战略步伐的加快，新的垂直营销管理体系对营销团队的素质提出了更高的要求;在垂直营销体系对业务、人员任免和费用封闭管理的情况下，项目公司高管和各职能部门的大力支持配合更是其营销优势兑现不可或缺的前提条件;营销系统垂直管理，缩小了项目公司的权力边界，销售业绩与其绩效的直接关联性下降，项目公司支持营销工作的积极性降低，分工协作激励机制的制度化已经刻不容缓;项目公司和项目销售体系虽有明确的职责划分，但实际工作中仍存在沟通不畅的问题;有些项目公司另设有市场部，主要职能是对项目销售部门的日常工作进行监控，与销售体系的职能产生冲突;营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间;总体来看，营销体系在绩效管理方面主要在以下三个方面还有待进一步改进：;现行绩效管理策略过于偏重销售结果导向，驱使员工追逐短期收益，对影响企业中长期发展后劲的内部管理、团队建设、人才培养等方面缺乏行为引导;新试行的非一线销售部门的绩效管理制度主要是参考了集团的相关制度规定，尤其是考核指标的设定缺乏针对性，不能体现营销系统的特殊性;作为集团绩效考核主要指标的工作计划进度考核被简单移植到营销体系后有效性不足，计划的制定及执行过程缺乏严肃性，没有最终真正形成促进营销战略目标实现的合力;新的垂直营销体系有部门划分精细、明确的特点，但是部门之间的协同作为部门绩效考核指标的重要性认识不够;对非一线销售部门的绩效考???指标中除了与销售结果简单挂钩外，主要考核指标难以量化，还缺失更重要的销售支持功能方面的指标;销售支持考核指标中，缺失对客户信息的收集、整理、分析并最终出具有参考价值的报告的考核;非一线销售员工作为绩效薪酬的季度奖金发放标准系数确定曲线过于平滑，没有突出完成销售