战略性人力资源绩效管理.pptx

洪 生 教授 ;洪 生 教授;第一单元：战略性人力资源管理;值得思考的问题;彼得.德鲁克(Peter F.Drucker) ;彼得.德鲁克： ;路;什么是组织能力;;企业成功;组织能力;三大支柱之间匹配不当的结果;战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与集团的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力,支持集团企业战略目标的实现。;人力资源管理系统;组织能力的建立;;;人力资源理念的演变过程;研讨： 如何提升人力资本效率？;人力资源管理的成功要素;某食品集团的案例;08年目标：营业收入5亿（比07年增加60％）;部门;人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。; 业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业 预期的人员流动率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量 生产技术条件或管理方法的变化 企业财务能力对人力需求的约束 举例：XX制造厂的人力规划;人力资源规划的限制;人才战略的内涵;人才取得的二种方式;;;职能别培训 市场、网络、 人力、企划 行政、财务等;人才培养的其他有效方式;猴子管理案例;第一单元：战略性人力资源管理;这个车队我怎么管？;1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！！; KPI是什么;1、员工每月写总结; ;1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标???完成情况对下级进行考核、评价和奖惩 ;工作十字架（绩效考核）方法论;KPI;目标体系与绩效体系;战略目标和经营管理计划和目标;A/经营类KPI分解步骤; ;KPI分解矩阵;企业KPI分解之一：从公司到部门;企业KPI分解之二：从部门到岗位;B/职能类KPI分析：职责分析法;职责;出纳岗位职责分析表;绩效管理;绩效管理方法论;绩效=能力×意愿×环境;绩效管理案例分析 A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈： A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议？” B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？” A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。” B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。” ;大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！” 小组研讨： 1） A与C分别要承担多少责任（共100％）？ 2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类