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快消品行业渠道发展市场研究报告 2021年6月 3 一、传统分销模式：深度分销的优与劣 渠道就是零售，对品牌方而言是重要的支撑点，因为所有的业绩都要通过销售转化。面对中国这么大的市场，如何把一个商品有效地分销到数百万家小店很重要。 图表 1 中国是一个超大规模、多层次、立体的市场 资料来源：市场部 过去大品牌的销售额主要由线下渠道的售点服务支撑。过去大品牌在中国能取得辉煌的 成就，主要依靠的是线下渠道。但 2013 年以后，线上渠道快速发展，但除了三只松鼠，中国几乎没有能上百亿的线上品牌，而三只松鼠如今也在寻求线下突破。中国市场有 1200 多万个售点，渠道类型超过上千种，传统的夫妻零售小店约有 680 万家，餐饮店约 600 万家，连锁店 12 万家，大卖场 2.2 万家，这还不包含线上的天猫、淘宝、京东、B2B、B2C、社区团购等类型。中国的消费品企业，百亿市值是靠售点的服务支撑起来的，售点达到什么样的量级，基本就支撑什么样的销售额。 4 图表 2 传统的快消是建立在价值和需求之间的传播+分销体系 资料来源：市场部 过去的销售逻辑是在价值与需求连接的基础上，建立“大品牌+大媒体+大渠道”的深度分销体系。品牌商生产出来要消费者产生购买，需要线上媒体做广告、线下的渠道做分销。通过推出大单品，叠加广告轰炸，再深度分销触达消费者。宝洁在上个世纪八十年代提出的 HBG 理论就是建立在供需的基础之上，即“大品牌+大媒体+大渠道”，由厂家和经销商联手搭建分销体系。雪花推出的勇闯天涯，通过中心化的央视等媒体做投放，最后由覆盖全国的十几万家经销商来完成整套的深度分销体系，实现供需之间的平衡。这套理论体系是建立在品质稀缺、信息稀缺、便利稀缺的基础上，企业和消费者的诉求是降低选择成本、传播成本、交易成本，所以选择大品牌、大媒体、大渠道。 图表 3 过去大品牌成功密码：HBG 模式 资料来源：市场部 5 相应地，过去大品牌成功的密码是通过对稀缺资源的垄断获得竞争壁垒: ? 生产方面，大品牌通过大规模生产，获得价格壁垒。过去啤酒生产线一个 500 吨的罐就是几百万的投入，2013 年一条纸尿裤生产线是 2000 万美金，这对很多小的进入者是一个巨大的投资壁垒。 ? 营销方面，通过大规模传播，获得认知壁垒。98 年在《新民晚报》投放单次广告是 16 万，投放门槛的壁垒是非常高的。05 年在央视黄金档投放一个广告大概是 20-23 万，但带来的回报非常惊人，但凡有实力打这个广告，就意味着能够在央视媒介获得全国的消费者覆盖，获得非常高的 ROI 投资回报率。 ? 渠道方面，百威、雪花、青岛、燕京、嘉士伯，他们在过去的几年激烈竞争，几乎使得其他所有的啤酒厂退出市场，靠的主要是通过深度分销对终端进行垄断和控制。他们通过买店的形式，让其它的品牌无法进入，这在过去 30 年的中国非常有效。因此这些品牌在中国有其优势区域，比如雪花是在东北和西南，百威是在华东和华南，青岛啤酒是华东、华中和西南。 图表 4 过去大品牌成功密码：通过对稀缺资源垄断，获得竞争壁垒 资料来源：市场部 深度分销是专门针对中国 680 多万家的售点，厂家和经销商深度合作，通过人员、车辆、网点，进行规律性的拜访和终端的服务，最终形成一整套的服务体系。竞争最激烈的就是乳制品类和啤酒类，因此啤酒领域的消费升级只有大品牌能参与，小品牌完全没有机会。虽然有大量的精酿啤酒在中国崛起，但是这种崛起是在边缘的、长尾的、缝隙的市场出现，核心的主流渠道仍然在五大啤酒巨头的控制中，其中渠道掌握最多、控制力最强的是华润雪花啤酒。 6 图表 5 深度分销：在中国市场分销有效的解决方案 资料来源：市场部 但同时，深度分销也有特定的局限性。首先这套过于强调线下、忽略线上的体系，没有办法支撑今天大量的创新零售的场景服务，没有办法支撑小众长尾的分销，也没有办法支撑线上线下一体化，整个数据反馈周期和数据反馈精准度不足，导致供应链的资金使用效率非常低下。这个体系是上世纪九十年代初建立的，这种工业化时代的大规模生产、大规模传播、大规模分销体系在今天仍然有效，但是市场确实是出现了新的机会和新的挑战。 图表 6 深度分销通路模式的局限性 资料来源：市场部 7 二、移动互联网改变价值与需求之间的连接方式 移动互联网的出现带来新的市场机会和问题。某种意义上移动互联网和瓦特发明蒸汽机所带来的价值是一样的，是某个时代文明切换的产物。瓦特发明蒸汽机之前，人类在农耕文明状态下，是用手工作业获取生产品，但是因为瓦特发明了蒸汽机，人类正式进入工业时代。互联网出现之后，把人与人、人与物、物与物之间的连接构建起全新的逻辑，我们从工业文明逐步进入到信息文明时代。这两种文明是完全不同的解释框架，但大量的品牌营销仍然建立在过去工业文明的大规模生产、低成本、高效