生产主管高绩效现场管理与班组团队建设.pptx

;课程大纲;;; 班组长定义： 是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。 1）企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营(决策)、管理和执行。 (“做正确的事”与“正确的做事”) ◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。 ◆ 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。 2）班组长的地位 ◆班组的地位：兵头将尾 ;班组长的位置;管理层次与能力;角色认知;班组长的作用——承上启下;班组长的管理水平现状;班组长管理的八项内容;班组长管理的八项内容;;班组长管理的八项内容;班组长管理的八项内容; 1.6质量管理; 1.7成本管理; ;2．一线班组长的管理困惑分析;3、现代班组的目标管理;;4、正确的班组长心态---工作价值的认知 ;二、心态的对应 1、对上级的态度：自信、豁达、正确定位、积极主动（有责任感） ①自信：②豁达： ③正确定位：④积极主动（有责任感）： 2、对平级的态度：豁达、换位思考 ①豁达： ②换个角度 3、对下级的态度：给下属以微笑、正确定位、尊重、关心 ①以下属以微笑： ②正确定位：③尊重：④关心：;二、 适合班组长的领导方式 1．你最喜爱的十大领导类型分析;  ——员工心中对上级的十个期望;;2．适合班组长的有效领导方式;3．认识和修正自己的领导类型和风格;我国班组建设发展的五个阶段;中国企业在基层班组建设中存在的误区;;;;团队的定义;小组与团队的差别 ; 1、成员清楚地了解共同的目标 2、情报共享 3、成员在不同领域具有特殊专才。 4、具有容易沟通、互动的环境 5、共同的价值观及遵守一定的规范。 6、成员对团队有归属感。;Step1 明确订出Team的目的及目标 Step2 给予团队一个特殊的命名 Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。 Step4 清楚界定每位成员扮演的角色 Step5 清楚界定每位成员的责任 Step6 选择团队??领导人 Step7 定期检查进度; 金钢石与钻石，价值极不相同;;4．如何有效管理班组中的“刺头”？;3）管理年轻气燥员工的招术 A、引导他们发挥干劲 B、少贬多褒/尊重 C、切忌滥用高压政策 D、善用员工的偶像崇拜 E、做督导、教练和顾问 4、应对老资格员工 A、发挥员工的优点 B、经常与员工谈话 C、向老员工学习，尊重老员工 D、离开部门后当长者对待 （对于80后员工，最忌讳的就是“看不惯”） ;5、管理桀鷔不驯员工 A、运用适当的时机征服他 B、充分授权，重用他们 C、软硬兼施 (瞎子走路) ;人际关系的处理技巧; 打扮一下自已的“家”——营业厅。看看谁的“家”最美丽、最温馨、最整洁。;四、班组建设原则与方法;;;1、组织建设的保证条件;一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 避免越级指挥 避免双头指挥 管理思想 上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。; 二、横向联系（流程化原则） 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调 ;2、班组组织建设;一、无论班组大小都要建立的原则;二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”; 员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果! ;2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。 ;3、班组制度建设;企业千条线 班组一针牵 ;四、 班组长的沟通能力 1．沟通能力是成为杰出班组长的软肋; 沟通重要性 ;认识沟通;;认识沟通;沟通的黄金定律 你想怎样被对待，你就怎样对待别人 沟通的白金定律 以别人喜欢的方式去对待他们 （同理心/换位思考） ;话要这么说;8个黄金沟通句型 ;有效沟通的15个窍门;有效沟通的六个步骤;2．有效与上司沟通技巧---获得支持;向上