激发人力潜能.pptx

;一、关于激励;激 励 作 用的 过 程;管理者的人性假设： ? X理论：认为员工厌恶工作、推卸责任 ? Y理论：认为员工热爱工作、主动承担职责、自我监督 ;2、需 求 理 论;尊重需要(esteem needs)：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。 自我实现需要(self-actualization)：一种追求个人能力极限的内驱力。包括成长，发挥自己的潜能和自我实现。 ;（2）麦克莱兰德的需要层次论 ;3、激励-保健双因素理论 ; 传统观点 满意 不满意 Herzberg观点 激励因子 满意 没有满意 保健因子 没有不满意 不满意 ;4、公 平 理 论 ;不 公 平 的 反 应 ;第二单元 激 励 技 巧;通过各级主管的行为示范、 敬业精神来正面影响员工。 ;尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 ;建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 ;对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 ;对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 ;提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 ;增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 ;赞美、肯定员工是非常有用的，必要的时候合理晋升 ;在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。 ;“工作的报酬就是工作本身！” 管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。 ;提供“工作设计” 工作内容多元化 岗位轮值 开放反馈渠道 ;从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找下属的需求，了解员工对企业的意见，使下属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。 ;很多较高层次的员工已经把培训、成 长和发展空间看成最重要的福利 ;包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 ;对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 ;二、激 励 7 策 略;激励7策略 ;3、激励要有足够力度。 --对有突出贡献的予以重奖。 --对造成巨大损失的予以重罚。 --通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 ;4、激励要公平准确、奖罚分明 --健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 --克服有亲有疏的人情风。 --在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 ;5、物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育， 实施“胡罗卜加大棒”。 ;6、推行职工持股计划。 使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 ;7、构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 ;三、激励的4个原则 ;四、激励的行动方案 ;五、不同类型员工的激励;员工的类型;D1的特点 ;D1的激励方法;D2的特点;D2的激励方法;D3的特点 ;D3的激励方法 ;D4的特点 ;4的D激励方法 ;六、不花钱的激励方式;不花钱的激励方式;思 考 题;第三单元 建立合理有效的激励制度;－对员工应该有针对性的进行激励，绝对不能搞平均主义，要建立客观的评估制度 ;“如果谁有能力成为公司理念的最佳诠释人、业务拓展的优秀执行者，就应该用员工持股的方式加以奖励和重用。 ;总 结 ;THE END;9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。3月-213月-