现代仓储培训.pptx

一.仓储管理与跨部门合作;一、现代物流;;;二、目前企业物流供应链管理面临的问题;三、跨部门合作;PMC;1、典型的跨部门协作不良的问题;2、跨部门协作不良的原因;3、贵公司在跨部门协作上是否存在以下要解决的问题;航务部门要货急，到处求爷爷，告奶奶。甚至自行到车间“抱料”，车间仓库不知情，导致缺货或帐物不符。 返工工单与仓库返工料数量不符，导致车间接收返工了短缺（车间交接时不仔细核对）。 3）仓库发生确货或差错 车间成品包装尾数标识不明，仓库点数未注意。 货物储存分??，见逢插针，未进行合理规划。 货物储存定位标识不规范，未达到目视化要求。 4）仓库在ERP系统中有修改库存权限，存在漏洞。 5）兄弟单位借料无归还期限，对保税管理带来隐患， 导致仓库帐物不符。 6）采购部门未根据合同交货验收条件，要求仓库严格验收，用点数代替过磅，存在短斤现象，存在漏洞。 7）供应商管理体系有待完善。 8）采购分散，未建立统一采购制度，易导致采购漏洞。;;6、搞好企业跨部门的解决方案; 1、什么叫生产与物料控制？; 企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。 物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。;;副总经理;副总经理;副总经理;如何强化采购商务功能与物料控制功能;如何实施物料采购与物流运作分离 ——强化采购的商务职能和物流的控制职能;销售部门根据计划部门提供的产能、成品库存和生产实际进程，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。 销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协商一个合理的销售计划。 根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。 物控人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。 采购部门根据请购计划或请购单进行订货，并制定进货进度表。 物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行催货。 仓储人员到现场接货和进行数量和外观检验，并进行质量送检。 检验人员按规定程序检验内在质量，遇有质量问题应及时反馈给物控人员。 制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门有关人员。;;1、销售部门 预测误差 订单评审 库存与产能把握 客户引导;;一、柔性计划与均衡生产 ;;1．? 看板管理的定义 看板是精益生产方式实现从后道工序向前道工序取货的“拉动式”的准时化生产所采用的工具。看板通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地、送货地、数量、盛放的工位器具型号及盛放量，看板本身周转张数和本张看板作为第几张等等事项，工厂以此作为取货、运输、生产的指令和信息。用看板为工具来实现准时化生产的管理方法，称为看板管理。 ;;(1)指令作用 后工序向前工序取货的取货指令；运输工人搬运的搬运指令，生产后工序取走的零部件的生产指令。 (2) 控制过量制造和过量运送的作用 由看板规定着运输和生产的品种，数量以及时间，有利于控制着物流，不看见看板不准生产和取货，不能提前，不能超量。 (3)信息作用 看板作为“实物票”挂在制品上，能够迅速有效地反馈生产活动的信息，进行“自律”管理。 (4) 防止生产和运送不良品作用 不合格的零件不允许挂着板，这就制止了不良品的流动和使用 （5）表明问题所在和管理库存的手段看板的停滞表明生产上和异常，可以通过调整看板发行的数量来管理库存量。 （6）微调计划的作用 当用户的需求或产品生产计划有微量变动时，通过控制看板的流动可以对生产加以微调，使生产具有高度可控性和一定的柔性。 ;看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基本条件是： ----必须是以流水作业为基础的生产； ----生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程执行良好，工序质量能控制； ----设备、工装精度良好； ----原材料、外购件供应的数量、质量有保证，能源供应可靠； ----企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平面布置合理化。 ;;单看板管理的基本原理如下;;双看板管理的基本原理;（1）对配套厂要进行质量保证能力评审，能提供合格的产品，这是基本条件。 （2）配套厂的生产能力应满足主机厂的需求。 （3）配套厂应确定一个合理的储备量 （4）?对有两个以上的供货商要交叉供货。 （5）主机厂根据产量，运用库存动态控制模拟法进行测量，确定储备标准。 （6）?编制供货计划，按运转期量标准，确定交货方式。（月、旬、周、日） （7）供货中的质量问题，按交货方式在规定的时间内予以调换。 （8）配套协议按合同形式进行签约。 ;1、计算公式 交货点=安全存量+（日耗*检验周期） 交货批量=日耗*交货间隔期