医疗器械厂家如何掌控经销商.docxVIP

精品文档 精品文档 医疗器械厂家如何掌控经销商 在现代商战中，随着竞争加剧，品牌推广费用、终端营销费用不断飞涨，导致药品和医疗 设备企业把市场营销工作转移给经销商操作，厂家提供助销支持。厂家更多的精力投入 带产品研发，品牌策划上，形成营销环节的合理分工。但是，经销商不配合厂家的工作， 向厂家一味的要政策，要费用，甚至冲货，令制造商头痛不已。如何才能让经销商按照厂 家的要求运作市场产生1+1》2的效果呢？笔 者结合十多年的管理经销商的经验，只要 厂家按以下伏虎九式一一施展出来，经销商不仅非常听话，而且离不开你。 第一式帮助经销商做市场战略规划大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售 培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往 很少或不知道对自己代理的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利 益，只考虑眼前利益。如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。 当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但需要很长 时间，需要花很大精力，前期甚至要略亏的战略渠道（三甲医院）；有费用低，辅助渠 道（计生站，血站，疾控中心，政府采购），还有销量不大，利润较高的赢利渠道（二甲 医院）；要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。少做一个渠道，都不可能 把整个市场运作起来，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样 市场操作肯定有问题！所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市 场环境，当地目标消费者的消费习惯，兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销 商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略 规划。待双方达成共识后，才开始运作市场。关键是如何让经销商接受我们的战 略？经 销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来的市场发展趋势有很 好的预测，有其他市场成功的案例，并能说出如果经销商不这样做会给他带来的损失 时，经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能长期让他赚钱 的路，他难道不走吗？经销商认同这个战略，经销商才会成为与我们同舟共济的战略合 作伙伴，才能保证厂家稳固的市场地位。 第二式 全程助销，后顾无忧，让经销商对厂家产生依赖 市场发展战略制订好以后，经销 商虽然接受了，但他内心还是有些半信半疑，不敢完全按此战略进行，这时制造商需 要跟进，与经销商一起制定出基于以上发展 战略的市场拓展方案，并成立品牌运作小 组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导产品推广，让使 用科室主任认同，经销商的人员做好市场维护和公关工作，并要求经销商资金支持活 动，同时制造商也应支持经销商前期启动市场所需的市场推广费用。 在市场启动期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果要好得多，况且这样 有以下两方面的好处。其一、让经销商深切感受到制造商的支持力度；其二、由于市场推 广是由制造商进行的，消弱了经销商对市场的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很 大的依赖。 代理不同品牌经销商扮演不同角色 经销商代理 品牌类型 制造商/经销商角色分工 优缺点 代理中国本地一线品 牌（如深圳迈瑞） 制造商主导市场销售，经销商只负 责公关 优点在丁制造商对市场 掌控力强，缺点在于费 用咼 代理国外一线品牌 （如美国GE、飞利 浦，东芝，西门子） 经销商负责开拓市场维护市场，制 造商负责产品市场推广，通常一个 区域市场只有一个区域经理，厂家 销售经理负责经销商的 管理和指 导，重大事情的处理 优点在于制造商费用较 低，但市场主动权已掌 握在经销商手中。 二、三线品牌 经销商主导市场销售，制造商一个 大区市场才有一个销售经理，制造 商已放弃对市场渠道的话语权，制 造商只负责研发和品牌策划 优点在于制造商风险 小,市场费用低，能专 心做硏发和品牌策戈V, 但对市场无法掌控，影 响企业以后做强做大。 实行大包制（如扬子 江药业，湖北孝感和 江苏徐州的医疗设备 生产厂家） 分公司经理既是厂家销售经理又是 经销商，分公司经理把自己的住房 证押给公司并签定经营承包合同或 前期厂家垫付分公司经理的市场费 用，等到分公司经理有回款了再扣 除。分公司经理承担经营上的风险 和分享经营利润。 极大的调动了分公司经 理的积极性，减低市场 风险和市场费用，同时 也减轻公司管理难度。 第三式合理实现利润有序分配要想很好的控制经销商，有一个原则一一那就是不能让经销 商太强大，经销商太 强大就会对制造商有威胁。另一个原则 就是让经销商成为专销商， 不允许经营竞争品牌。否则厂家要经销商出局。在市场竞争中，是由强者来制定游戏规 则，因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话，所以给各级经销商设 计 利