模板经理班实战模块_有效设计薪酬激励组合(李善奎).pptx

有效设计薪酬激励组合; 目 录; 薪酬设计概述;薪酬设计概述;设计思路一; 直接性经济报酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。 间接经济性报酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或免除员工后顾之忧。 ;设计思路二;直接经济性薪酬设计策略;讨论（一）;设计思路三;三价值薪资体系设计程序;绩效管理模型;薪资的内涵;讨论（二）;薪资设计者具备的条件; 岗位分析;岗位分析介绍;岗位分析的准备阶段;???位分析小组组成成员 最高领导任组长，分管副总经理任副组长，人力资源部经理（或专业岗位分析员）任分析员，其他各部门负责人任小组成员，小组成员以奇数标准为准！ 组长职责：负责岗位分析《立项报告》的审批、岗位分析计划审批与监督执行、岗位分析工作的考核、岗位分析结果的验收工作。 分析员：《立项报告》的编制、岗位分析计划的编制岗位分析计划书.doc、岗位分析人员分工安排、分析表格的编制、岗位分析会议的组织、岗位分析培训材料的制定、岗位分析宣传材料的编制、岗位分析人员的培训、岗位分析中突发事件的处理、岗位分析报告表格编制工作。;各部门负责人： 参与部门经理及以上岗位的岗位分析工作 主持部门内岗位分析工作的宣传工作 负责部门内岗位分析材料的分发、收集 负责协助部门内岗位分析工作 岗位分析操作人员： 负责岗位分析后勤准备工作 负责岗位分析中差异信息的检索工作 负责岗位分析报告的编制工作 负责岗位分析小组要求进行的其他工作 ;岗位分析阶段;需要设备 电脑一台、投影仪一台、白板一面、水笔两支、岗位调查表若干《工作岗位信息调查问卷_》.doc 所需材料 组织架构图（原） 岗位说明书（原） 工作流程图（原） 岗位关系图（原） ;岗位分析程序 1.信息收集 2.原组织结构分析 3.原岗位调查、工作流程分析 4.结合信息差异进行岗位设置、岗位职责、工作 任务、工作内容、责权利、岗位关系等进行设计 5.组织会议讨论设计结果（参会人为奇数） 6.岗位规范的分析与设计 ;结果形成; 岗位评价;岗位评价介绍;岗位评价准备;清岗 通过岗位分析完善岗位说明书人力资源部长岗位说明书.doc 岗位评价动员性培训（建议：拓展训练） 讨论确定评价因素 评价因素权重分配 评价因素及权重的分解评价因素设计与分值表.doc 《因素评分标准》的编制与修订因素评分标准.doc 对专家组、操作组成员进行岗位评价培训 《标杆岗位打分表》编制标杆岗位打分表.doc 《岗位打分表》编制岗位评分表.doc ;岗位评价阶段;岗位试评价;岗位评价;岗位评价结果; 薪酬结构设计;薪酬结构设计程序;企业薪酬等级表设计;岗等确定 岗位分等没有明确的规定，主要按照公司规模、行业特点、企业文化、企业所属阶段自行确定！ ; 岗等中位岗位薪资确定 企业发展阶段，薪资一般采用市场领先战略 企业成熟阶段，薪资一般采用市场追随战略 企业衰退阶段，薪资一般采用市场领先战略 企业过度阶段，薪资可以采用市场滞后战略 企业特殊目的，薪资可以采用市场混合战略 中位岗位薪资确定采用市场概率调查确定 ; 按照岗等中位岗位薪酬设计标准，绘制薪酬曲线。;薪级确定 企业规模 工作复杂程度 行业特征 企业文化 企业所属阶段 ;岗级薪资设计 岗级工资的确定可以按照等比数列确定、也可以按照等差数列确定！ 例：岗等中位工资为1500元，计划岗级数为5级，按等差数列、级差为50元，数列如下： 1600、1550、1500、1450、1400 岗等中位工资为1500元，计划岗级数为5级，按等比数列、差别按照5%标准，数列如下： 1654、1575、1500、1425、1354 为薪资调整管理方便、建议按照等比数列确定！ ;薪资等级表的制作商业公司薪资等级表.doc;典型岗位薪资调查 公共类岗位薪资调查—各公司都有的岗位（每岗等选1个） 总经理、行政副总、人力资源部经理、办公室主任、店面人事主管、店面往来会计、行政文员 专业类