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华为公司薪酬制度的演变 一、初创期，1987 ～1994 年 1.无奈的选择 初创期的华为公司基本还是一家贸易型公司。公司从 1991 年开始投入全部资金和人力开发 和生产自主品牌的新型用户程控交换机；1994 年，华为的第一台CC08 万门交换机开局成 功，从而终结了华为公司无产品、无技术的贸易时代，开始进入到新的发展阶段。尽管华为 在 1992 年时的销售收入已经突破 1 亿元，但公司整体实力依然较弱，内外部资源都比较贫 乏。受到财力、物力等诸多方面的限制，当时华为的薪酬和福利都低于市场平均水平，吸引 大家的主要是创业机会以及对未来成功的期望，那时候的华为公司主要依靠晋升、能力提高、 工作氛围等非经济性薪酬贡献来吸引员工。 2.高薪买人才 华为从一开始就将绩效和能力放在第一位，不搞论资排辈，这为年轻人提供了快速成长和晋 升的机会，大学毕业刚进公司两三年的学生就可以管理一个几十人的部门，最年轻的高级工 程师只有 19 岁。 在尚无法支付高薪的情况下，华为还尝试采用股权激励的方式来吸引和留住员工。早在 1990 年，华为便第一次提出了内部融资、员工持股的概念。在 1992 年变更为集体企业之后，华 第1页/共11页 为便开始推行员工普遍持股制，但持有内部股的员工只有分红权，并无其他股东权利，公司 会在员工退出公司时按照购股之初的原始价格加以回购。 大约从 1993 年开始，华为实际上就已经开始小心尝试“薪酬领袖”战略，因为任正非相信， 企业可以高价买元器件、买机器，也同样可以“高薪买人才”。1993 年初，一位在上海交大 任教8 年的硕士研究生作为软件工程师进入华为，他在学校的月工资仅为400 多元，来华为 之后，当年2 月份的工资是1500 元，比当时上海交大校长的工资还高，且尽管2 月份他只 上了一天班，却拿到了半个月的工资；第二个月，他的工资涨至2600 元，之后几乎每个月 工资都在涨，到年底时月工资已经涨到了6000 元。 二、高速成长期，1995—2005 年 1.规范化管理 1995 年之后，华为开始高速成长，1996 年的销售收入达26 亿元。就在这一年的春节前夕， 公司对市场部进行了一个多月的整训，要求市场部全体人员向公司同时提交一份述职报告和 一份辞职报告，然后公司根据个人的实际表现、发展潜力，以及公司的市场发展需要批准其 中一份。这次市场部的“集体辞职”实践拉开了华为国际化、正规化管理的序幕。 也就是在这一年，华为邀请中国人民大学的一批专家帮助自己起草了《华为基本法》，在 1997 年又提出了客户服务文化，同时开始陆续聘请IBM、合益集团、普华永道、埃森哲等咨询公 司帮助自己在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等多个领域引入世 界级的管理经验，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。 第2页/共11页 2.薪酬领袖 此时的华为，经济实力越来越雄厚，人才招聘需求也迅速上升，遂开始全面实施“薪酬领袖” 战略：大部分时候，华为员工的薪酬比国内其他厂商高出三分之一左右。1997 年以后，华为 开始进行多元化经营，除原有的电话交换机外，还增加了数据业务、无线通讯等通讯领域的 主导产品，快速扩张导致了对优秀人才的巨大需求。1998 年，华为开始实行第一次大规模招 聘，当年共招收了800 多名大学毕业生，此后三年分别招收了2000 名、3000 名和5000 名 大学毕业生。这种招聘势头一直持续到2002 年。 由于华为此时的实力已经很雄厚，加上大规模招聘的需要，高薪战略得到了进一步加强。在 2000 年前后，国内电子通信类人才奇缺，通信行业快速扩容导致对通信类人才的争夺加剧， 华为在这场人才争夺战中开出的条件尤为优厚，待遇最好的研发人员和市场人员的月薪通常 能够达到8000 ～9000 元，比通信行业的通常工资高出3000 ～4000 元左右。 3.放缓脚步 不过，薪酬高速增长的情况在2001 年有所停顿。经过前几年的大规模招聘，华为放缓了扩 招的步伐，再加上行业不景气因素，华为一方面冻结薪酬两年，同时将新员工的起薪下调。 2001 年以后新入职员工的待遇较之前下降了不少，大学本科的起薪点从5000 ～6000 元下 调至4000 元，硕士的起薪点从7000 ～8000 元下调至5000 元。尽管如此，与其他企业相 比，华为的起薪依然算是非常高的。到2003 年年底，华为开始恢复加薪，但此后的加薪幅 度却明显放缓了。 4.工作压力