花了40多亿后反思：又快又好地发展可能是伪命题.docx

PAGE PAGE 1 花了40多亿后反思：又快又好地发展可能是伪命题 　　 　　张继学 　　 　　 　　2月10号复工第一天，我们在公司晨会上宣布了优化500名员工的消息，立刻在外界引起轩然大波。舆论铺天盖地，对新潮传媒的打击非常大。 　　我们在第一时间成立公关小组，两小时内开放了CEO内部讲话，同时向社会致歉、真诚解释。通过积极的危机公关，获得了社会的谅解和2.5亿人次的阅读。 　　越是面临危机，我们越要清醒和反思，才能找到应对之策。所以，除了这次对减员风波的反思，我还梳理了创业以来新潮经历过的所有大坑，和大家分享。 　　创业7年来，新潮传媒已经花了40多亿元，遇到过无数的坑，只不过这次疫情危机来得更意外、更大一些。总结来说，我的反思有7点： 　　又好又快地发展，可能是伪命题 　　互联网上半场的时候，大家伴随着风口都能又快又好地发展，但到了下半场，又好又快地发展就成了伪命题。企业比拼的不是创意，也不是风口，而是战略能力和组织能力。最终的胜利，都是成本和效率的胜利。 　　反思：新潮传媒为了快，至少浪费了10个亿。比如，我们太追求快，在半年时间里就从1000多人扩张到5000多人，但效率和意义却没有经过很好的评估。 　　不要盲目追求最大规模 　　互联网下半场，没有最大规模，只有有效规模。 　　互联网上半场的打法是，规模经济有边际成本，规模越大，边际成本越低，竞争力就越强。到了互联网下半场，有效规模更重要。因为有效规模意味着你可以整合资源，形成平台发展模式。 　　在有效规模前提下，得区域者得天下，地方的就是全国的，民族的就是世界的。要用压强原则，提高你的基数市场的产品占有力，将区域市场的一定模式建成熟，然后再形成根据地，进行复制。 　　反思：回过头去看，新潮传媒一开始就为了规模铺了100个城市，步子明显偏大，当时匹配的管理能力和团队能力没能跟上扩张速度，造成了一些损失。 　　人才梯队建立速度太慢 　　企業的核心竞争力是人才梯队，不是你融了多少钱。如果人才梯队和组织能力没长出来，融再多钱都会浪费掉。 　　反思：新潮传媒的干部运营体系建立速度太慢，直到去年下半年才真正把组织干部运营体系建得差不多。回过头看，如果不是有那么强的股东背景，我们也有可能像其他创业企业一样出问题。新潮可以说是这一场创业试错过程中留存下来的幸运儿。 　　招干部是自己的事，放手会带来灾难性后果 　　CEO才是第一人力资源官，放手下去招干部，会带来灾难性的后果。因为人才有吸引力法则，一流人才吸引一流人才，二流人才吸引三流人才，三流人才只能吸引不入流的人才。所以，马云招的前台成了副总裁，而我们的部门干部招的人，能力往往有天花板。 　　反思：我自己或者说我们创业公司的CEO在招人方面，花的时间远远不够。 　　没有监督，就没有放权 　　放权的前提，是能够有效监督，特别是拿到几亿现金的、和我们一样的创业公司，要注意监督体系的建立。稻盛和夫说过，要保护干部不犯错，有时候人犯错就是一念之差。 　　反思：我们不能把人想坏，但是也不能把人想好。应该用制度制造雷锋，并且不让雷锋吃亏，这才对。 　　眼里不能只有对手 　　创业者最容易犯的错误就是竞争对手怎么做，我就怎么反击。李善友教授教我们，与其更好，不如不同。一定要和竞争对手差异化，这叫从定位出发。 　　企业死亡的第一因是行业遭遇技术的非连续性;第二因是组织管理成本和效率。所以，企业既要抓住存量市场，让现有的业务延迟衰缓。同时，也要创新的增量市场，开拓第二曲线。 　　反思：如果眼中装满对手，说明你在失去自我。在第一条曲线上，你很难超过在位企业，只有在第二条曲线上创新，满足客户的需求，你才可能跳出来。 　　创始人要管住嘴 　　陈春花教授告诫我， “一个在企业内部讲话多的老板，公司一般都做不大。领导要少讲，多让下属讲。如果领导要讲，就到公司外去讲，讲资源整合，讲销售。” 　　这次疫情给中国经济按下了暂停键，很多企业都受到影响，但危机对每个行业的影响不同，有的可能是危机红利，有的可能是危机灾难，因而企业的应对措施也各不相同。 　　危机红利行业，撸起袖子加油干 　　在线教育、在线医疗、O2O到家电商、健康药品等企业，处于红利行业之中，它们应对危机的方法是：撸起袖子，加油干！努力多卖产品，同时多做品牌宣传，抢占用户心智，为以后的市场竞争奠定领导地位。 　　此次疫情期间，也有很多红利企业在新潮投放了广告，如学而思网校、精锐教育、好大夫在线、医联APP、叮咚买菜、叮当快药等。它们尽管身处红利，生意很好，但仍然加大了宣传力度，进一步强化品牌力量。 　　有的老板说，我现在的生意都忙不过来，还打什么广告。这恰恰是一个误区。任何一个行业的发展，都是从供不应求开始的，但市场很快会从蓝海到红海。如果不注重品牌建设，在蓝海的时候能赚钱，在红海