经销商的核心能力正在被拆解？.docx

PAGE PAGE 1 经销商的核心能力正在被拆解？ 　　 　　陶石泉 　　连续几天我都在做媒体直播，初心不是为了宣传江小白的发展或者生意，更多的是在疫情发生以后，希望作为一个企业、一个品牌、一个行业的从业者，能给行业和社会传递一些有意义的事情。 　　每一个企业、每一个个体对抗困难、克服困难和自我修复的能力是不一样的，有的脆弱一些，困难一来就被打垮了;有的反脆弱能力强一些。 　　当企业遇到困难，特别是大困难，一般人都会恐惧和焦虑，只有极少数人会为之感到兴奋，会觉得有点挑战。这对企业而言不是一件坏事，如果你把它克服了，就像竹子一样又长出了一节，竹子如果没有一个个的节就会很脆弱;反之则会变得更加坚强，更能抵抗风吹雨打。 　　酒行业中的每一个企业和经销商，会特别在意短时间内业绩和业务遭受影响。在疫情之下，怎么调整情绪，部署一些对的事情，去迎接未来的发展，这是我最近一段时间一直在深度思考的一个问题。 　　对于行业而言，一季度大家的业绩都会受到影响，二季度还会有一些小影响，下半年绝大部分企业应该都会走出来，回到正轨。所有的低谷都会有尽头，转机会出现，现在已经到了低谷的尽头。 　　我和员工沟通时会强调一件事：在至少5年时间里，公司都要当成是一个投入期。用长期的眼光去看待问题，就会比较坦然。 　　在投入期想要快速产生结果、快速做大规模、快速赚钱，是不符合客观规律和现实的。所以我们要换一种思路，除了实力特别雄厚的酒企之外，绝大部分酒企和经销商要把疫情当作另外一个投入期，在力所能及的前提下控制好公司的支出，争取挺过难关，坦然等待下一个收获期。 　　日常经营中，每个企业都特别在乎经营结果，只有经营结果才能让所有人目标一致，并围绕目标展开工作。但我觉得，我们可以把时间尺度拉长一点。有的经销商努力了几年，本来信心满满地准备今年开始收获，现在无非是把收获的时间往后延迟了半年或一年，有的人可能只延迟了一个季度。 　　我也是一个经营者和创业者，创业最艰难那段时间，我最大的一个体会就是：企业的信念必须要强，该投入的必须坚持投入，然后要很有耐心地去等待经营结果。而不是一开始公司就能发展得好，业务量、利润能保持持续增长。这种情况几乎不存在。 　　即使没有疫情，中国酒业的经销商也只有一小部分的生存状态比较好，绝大部分的生存状态并不好。不仅是当下生存状态不好，未来3-5年，大家面临的挑战会越来越大。 　　中国经济处在传统商业时代、互联网商业时代和大数据商业时代三浪叠加中，这是一个巨大的变化。对此，很多经营者会感到迷茫和困惑，不知道该从哪个地方下手。 　　我从事酒行业接近20年，时常感慨中国经销商的数量巨大，每一个城市、每一个县城，甚至每一个乡镇，都有经销商的身影。但我们往回看，过去10年、20年，到底长出了多少真正有竞争力的经销商？其实不多。 　　历史上出现了一批资本雄厚、组织强大的经销商群体，他们有品牌和渠道运营能力，能做到几十亿元的规模，甚至比很多酒企的规模都大。但真正能持续跨越周期，持续发展的经销商占比不大。 　　經销商也可以复盘，哪一年从事该行业，做了多少年，经历了起起伏伏为什么有的机遇没有抓到？这些都值得思考和挖掘。 　　我曾经在江小白的经销商大会上做过一次分享，经销商看待生意的时候，能否看得更深一点。 　　今天绝大部分人看企业特别在意表象的东西：公司年销售收入多少？利润多少？增长率多少？以为看完这三个指标就会知道这个企业好不好。 　　这些表象的营业额、利润、增长率是每个企业呈现出的结果，只是每一家企业浮在水面的冰山一角，沉在水里面的、不容易被看见的东西可能才是企业赖以生存的根基和核心竞争力。 　　经销商的能力在哪里？仓配能力、做市场的能力、分销能力、掌控终端的能力、开发和维护客户的能力。还有一个能力可能绝大部分经销商不是特别重视，即组织能力，这是评估一个经销商和公司很重要的能力。 　　从冰山一角往下看，如果方方面面的能力都有，这个公司迟早是能做好的，只是机遇没有来，或者还处于发展的早期投入阶段，这时候更需要耐心把各方面的能力增强夯实。 　　再往下走一层，是每个经销商的思维方法、价值观或者基本认知。这些东西看上去很虚，但大道至简。看到优秀的标杆企业讲理念的时候，我们要去思考，他们为什么会这么看待问题，为什么这么布局未来。 　　思考一：经销商为什么存在 　　为什么有的叫代理商，有的叫经销商？这两个词是有区别的。代理商是要代厂家行使销售、品牌、推广的所有职能，是代理人的角色;经销商的层次要低一层，更多的是贸易行为。 　　中国绝大部分经销商只是处于经销商的角色，只有极少数能够真正担当起代理人的角色，能够比被代理人拥有更高的效率。 　　为什么要讲经销商的理念和经销商的价值观以及认知呢？江小白的很多经销商和客户，他们绝大部分很勤奋和努力，但理念上的