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生产计划与物料控制 实务;课程大纲;第一部分;什么是生产与物料控制--PMC;PMC工作没做好，会造成哪些现象？;改善措施：;PMC应具有的能力与素质;第二部分;生产的本质:;生产的形态;明确的产销组织与部门间的沟通、协调;生产计划的任务:;生产计划的用途：;生产计划的种类：;制定生产计划的依据：;生产计划应满足的条件：;生产计划系统的构成:;生产计划的组织体系:;生产计划看板管理:;月生产计划的拟定：;目标计划追求的目标:;产能分析:;标准产能:;机器负荷分析:;第三部分; 生产异常的分析与改善;交期延误的原因:;第四部分;物料管理的5R;物料计划制定的依据:;常用性物料的需求计划：
所谓的常用性物料,对企业而言,就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。
专用性物料的需求计划：
所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。
BOM表的分析与运用：
企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：
1.做扼要型BOM表—筹备物料是生产的基本活动,针对物料筹备的BOM表称为”扼要零件表”
2.做结构型BOM表—物料筹备上轨道后,接下来就是制造.此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表,即结构型零件表.
存量的设置与控制：
安全库存=紧急订货所需天数*每天使用量
最高库存=一个生产周期的天数*每天使用量+安全库存
;物料跟催的方法：
1.电话跟催
2.书面跟催
3.到厂跟催
4.升级跟催
货期延误后应采取什么措施:
1.协调供应商,确定到货时间
2.告之PMC准确到货时间
3.有无替代品
4.必要时,变更生产计划;第五部分;供应商选择：
可能的供应商的名字能通过购买者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中得到
供应商确定：
各项资料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理等特殊情况下除外），各家背景及交易??料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。
供应商评核：
1.满足产品或服务质量要求的能力
2.在所要求的技术水平上对机械、工具和人的可获得性
3.在商业上和财政上的生命力
4.所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力
5.质量保证体系的有效性
6.价格;供应商货期控制:
1.计划审核法
2.生产会议逼迫法
3.实绩管理法
4.盯人逼迫法
5.异状报告法
6.责任赔偿法
7.进度表监控法
供应商品质控制
1.早期控制----供应商稽核与辅导
2.中期控制----IQC控制前移
3.后期控制----不合格品的处理及问题反馈
供应商管理的重点内容:
1.供应商的履约能力
2.供应商的配合能力
3.供应商的改进能力;供应商品质控制:
;外发加工:
适用范围:
1.虚拟加工作业
2.本企业人员,设备不足,生产能力负荷已达饱和时
3.特殊零件无法购得现货,也无法自制时
4.协作厂商有专门性的技术,利用外协质量较佳且价格较廉
外协厂商的审查方式:
1.外协加工及外协制造的申请,是否符合规定,数量方面是否适宜
2.申请核准后,判定是否有协作厂商承制,若没有则选择三家以上厂商的资料,填餐厂商资料调查表
3.视加工或零件制造的重要性,由企业质量、生产、技术和采购等部门组杨考察组，进行实地考察
4.实地考察后可选定其中一家厂商试用(三个月)
外协厂商的审查标准:
1.质量
2.供应能力
3.价格
4.管理
试用考核期间的成绩达70分以上者则可正式判定为本企业的协作厂商
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