绩效管理出错了吗？.docx

PAGE PAGE 1 绩效管理出错了吗？ 　　 　　黄鑫 胡晓炜 　　绩效管理（performance management）作为企业提升业绩和改善管理的工具，对企业成长发挥着积极的作用。学术界和企业界对绩效管理的研究和探索从未停止，新的绩效管理方式和理念不断涌现。同时也有不少学者和企业管理者提出了对绩效管理的质疑，认为绩效管理拆散了团队，打击了企业的创新文化。绩效管理真的出错了吗？笔者将从四个方面探讨绩效管理在企业执行中产生的问题与偏差。 　　绩效管理与绩效主义 　　最近热门的一篇文章《绩效主义毁了索尼》将绩效管理推上风口浪尖，文章作者索尼前董事天外伺朗认为索尼始于1995年的全面绩效管理将索尼带入了衰落的泥潭。作者提出绩效管理使得索尼的管理者和员工更加看重眼前的利益，扼杀了创新的能力，团队之间互相拆台，只想从企业获得最大利益。不少人在读过这篇文章之后开始讨伐绩效管理制度，甚至认为绩效管理只是“洋垃圾”，应该完全摒弃。我们先不谈是不是绩效管理毁了索尼，而是这些观点一个概念性的误区。绩效主义（performancism）与绩效管理是完全不同的概念。甚至可以说是出发点完全不同的。绩效管理的出发点是实现个人和组织的共赢，同时绩效管理是一个循环的双向互动管理过程，管理者和被管理者在互动的过程中实现绩效目标，提升被管理者的绩效表现，员工和企业的绩效可以实现一个良性提升的过程。所谓“绩效主义”，指的是“唯绩效是举”，单纯的以绩效考核的结果作为企业资源分配的依据。绩效主义的出发点是应用绩效管理，为了绩效而绩效，这就使得绩效管理成为了企业的一个标准动作，无数的工作被过度量化，企业调动大量的资源完成绩效管理的设定动作，员工压力激增，为了应付绩效考核而忽略了基本的工作。不少企业将绩效管理执行扭曲演变成为绩效主义，万科董事局主席王石曾说绩效主义就像企业的脓包。绩效主义看似公平却危害很大，绩效主义之下所有的企业经营行为和目标都被模块化、指标化，对企业管理者而言，这些模块化的任务指标可能忽略企业潜在的战略要求，例如绩效主义使得索尼专注于传统媒体设备的生产，而错失互联网时代的新机遇，陷入了负增长的怪圈。对员工而言，绩效主义使得员工疲于应付指标的考核，很容易形成“有利于指标考核的就做，和考核无关的不做的心态”，创新能力消失也是很自然的结果。绩效管理本身没有错，错就错在企业执行过程中的绩效主义导向完全扭曲了绩效管理的真正含义。企业在执行绩效管理之前应该好好研究绩效管理的真正含义和流程应该是怎么样的，避免绩效主义在企业中泛滥。 　　绩效管理与量化指标 　　不少企业往往在绩效管理的过程中演变成为量化绩效考核，只考核不辅导、不沟通、不激励。企业在达成经营目标的过程中往往采取的是将追求业绩的压力转化为被量化的考核指标，并通过绩效管理的过程传导到员工层面。同时企业管理者还热衷采用数字化的任务模块将企业的目标按照部门、职能划分，似乎绩效管理的全部就是量化指标的考核。表面看来，这些量化的指标给员工和管理者一个清晰的任务目标，似乎是增强了企业发展的动力。但是过度量化的指标并不能真正改善企业的绩效表现，反而成为企业发展和员工成长的障碍。过度量化的绩效考核就如同绩效主义一样，是企业在绩效管理过程中的执行偏差。绩效管理过程不是如同“1+1=2”一般清晰的概念。在执行绩效管理的过程中，过度量化的考核制度打破了绩效管理共赢的本源理念，而是将企业和员工带入双输的泥潭。首先从员工层面来说，过度量化的绩效考核使得员工学会了“算计”，员工工作心态从获得薪酬和自我实现的双重报酬转为单一获取刺激性工作报酬，自然丧失了内生动力。过度量化的指标考核使得员工只重视个体指标达成，而忽视了团队协作，忽略了责任的坚守。在量化指标考核的周期中，员工被迫把眼睛盯在一个个量化指标上，无暇顾及实现自身发展的基本工作，实现企业战略的创新性工作。从企业层面来说，从考核的设计、数据的收集、核算等各个流程都需要投入大量资源，过度的量化无疑会产生企业资源的浪费。实现企业战略过程中，过度量化考核而忽视绩效管理配套环节的实行，会导致企业只注重短期效益而忽视企业长远的发展，绩效管理不是财务工作，不是单单几个数字就能说明和提升企业和员工的绩效表现。过度量化的绩效考核对企业文化的影响也是巨大的，个体之间和团队之间在达成量化指标过程中的资源争夺和倾轧会摧毁协作的企业文化，不利于企业长远发展。偏差的绩效考核和绩效主义一样，会摧毁企业和员工的共赢模式，企业在执行绩效管理的过程中，要避免过度量化的绩效考核，全面落实绩效管理的各个环节，并加以文化的提升和倡导，建立一个宽松，自由、豁达的企业氛围，让每个员工最大限度的发挥自身潜能，帮助企业良性增长。 　　绩效管理与绩效工具 　　学界对绩效管理的探索从未停止，绩效管理研究发展