如何以文化转型推动企业的组织变革.pptx

打造企业组织转型执行力 ——以文化转型推动企业的组织变革 ;课程大纲;组织变革的企业文化挑战;企业文化可以创造利润（国外案例）;企业文化可以伤害经营业绩（国外案例）;都是文化惹的祸： ——这些企业在过去都曾有过异乎寻常的成就： 花旗银行在20世纪初已是美国规模最大、实力最雄厚的银行， 20年间资产翻了五倍； 希尔斯在60年代的规模比竞争对手大五倍以上； 通用汽车业绩卓著，全球最大的企业集团； 运通公司曾是全球最大的轮胎、橡胶企业； K-马特曾创造10年纯收入增长600%以上； PG曾是全美首屈一指的包装产品企业；;通用汽车： 财务老总制定经营计划； 重视规模经济效益，忽视其他效益因素； 决策总是基于世界处于稳定的假设； 劳资关系对立，经济损失； 希尔斯公司： 权力分散的文化导致内部山头独立，妨碍变革； 不了解市场和消费者，内部倾轧；;3、企业决策层的企业文化疑惑;课程大纲;企业文化的内涵与实质;企业文化四个层面的内涵： 共同的价值观念——企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。 共同的行为模式——包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。 组织生存的凝聚力 企业文化转型的阻力 环境条件不同，表现理念的行为模式不完全相同;企业文化四个层面的内涵： 共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。 文化氛围可以感觉得到 是企业价值理念和行为模式带来的结果， 文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手 外在的企业形象——外部利益相关者对企业的感受和认识。 是企业价值理念、企业员工行为模式的结果和表现 是员工共同感觉氛围的外在延伸;;从社会层面看企业文化的实质;;课程大纲;组织执行能力诊断提升《SP-GAME》模型的理论依据;战略导向的组织绩效与企业文化模型;企业组织能力与企业文化;稳定性; ;“从定位低端、粗放扩张向中高端定位、卓越管理式发展转变” 战略变革的组织思维与行为???征： 产品型思维——客户导向型 职能管理型——价值服务型 粗放型运作——精确性管理 过程控制型——卓越业绩型 严格执行型——学习创新型 行政管控型——品牌经营型 组织系统需要变革，要建立危机感、紧迫感、责任感，适应变革要求的组织行为、固化新的行为;课程大纲;企业文化转型的误区;企业文化转型的误区;课程大纲;企业文化转型的《SP-GAME》方法;企业文化建设的系统作用机制 　;;企业文化转型的《SP-GAME》方法;;企业文化系统转型的流程工具;企业文化建设的四个层次：; ;流程工具——企业文化氛围建设7要素;;;企业文化-百年联想的根基; 鸡尾酒文化 2006 ~;灵活自主; 历时一年，累计进行125场，培训了157位干部讲师，先后有5000多人参加了培训，改善数千个管理中的问题，分享了上万条联想文化案例。 　　这场活动是整个公司对核心价值观的一次集体学习和精神洗礼，用核心价值观来统一全员思想，优化了联想的日常管理，极大地提高了组织凝聚力和创造力。;联想把核心价值观变成企业文化;Lenovo 的价值理念;联想企业文化举例; ;联想企业文化体系;课程大纲;影响企业文化转型的三个问题;Kurt Lewin 变革三部曲;1、员工层面的变革规律;2、组织变革的系统阻力;变革的宏观框架与微观推动模式 ;（举例）GE变革的宏观框架与微观推动模式 ;GE变革的宏观框架与微观推动模式 ;影响企业文化转型的三个问题;IBM的领导能力模型四个方面的11种领导特质;企业文化建设能力 沟通影响获得承诺的能力 提升组织系统执行力的能力;课程大纲;坚持理念体系、创新行为模式 ——应对企业购并中的文化冲突;;国际优秀企业文化的八个价值导向 ?客户导向：反映企业及员工的客户意识强烈程度 ?长期导向：反映企业多大程度上重视长期的发展 ?结果导向：反映企业在多大程度上更重视结果和业绩 ?行动导向：反映企业快速迅速决策与采取行动的程度 ?控制导向：反映企业在内部管理上精细化和规范化的程度 ?创新导向：反映企业及员工创新意识的强烈程度 ?和谐导向：反映企业内部之间人际和谐的程度 ?员工导向：反映企业对员工重视