创业管理第七章创业初期管理与企业成长.pptx

第七章创业初期管理与企业成长【学习目的】把握创业初期的管理特点分析创业初期创业者应具备的角色和特殊技能了解企业成长过程中遇到的障碍掌握如何进行企业成长的障碍管理【引导案例】 ：李一男和他的港湾李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科技创业的典范。从2001年到2004年间，共从华平、龙科创投等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保贷款。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、业务及部分人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后，这一切似乎不复存在了。当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下“对赌协议”，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而进入运营商领域，同时在光网络、NGN等多个领域齐头并进，盲目扩张，并冲刺上市 “天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受《中国企业家》采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。 李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。“我倒不是怕华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能力。”他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司(尤其是打算上市的公司)，因为尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。 华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客户全盘照搬华为的策略表示了担忧，李一男的口头禅是“企业具体的事我都不管，‘谁谁谁’，我把它交给你了！”典型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生看来，“粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。”与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国内企业网市场、公司内部管理。但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁。于是“有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治博弈”。据说港湾在全国28个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事处主任又换员工。 “公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。当2004年港湾第一次上市遇挫时，这种投机文化的脆弱性很快变呈现出来：一大批骨干相继离职，据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目开发能力最强的人之一，后来他去了华为3COM，现在已经是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松(也是公司名义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系，他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所有港湾办事处主任都是他的嫡系)，也在此时萌生退意，但被李一男留下了。 “由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”（李一男）问题： 李一男创建的港湾公司本来是很有成长潜力的，港湾被收购的主要原因是什么？台湾《商業週刊》雜誌曾追蹤過去28 屆（1978～2005）總計283 位青年創業楷模的現況，結果發現竟然高達74 位創業楷模的公司倒閉、跳票、重整。也就是說，這群台灣傑出創業家中，竟有超過1/4 被商場淘汰。這項統計如果包括因涉及不法而遭檢察官起訴或判刑的25 名創業家，則比例更高達35%。7.1 创业初期的企业特征创业初期的企业特征以生存为首要目标的行动阶段 依靠自有资金创造自由现金流 充分调动“所有人做所有事”创业者亲自深入运作细节创业初期的优势和容易出现的问题优势竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出许多，企业销售收入快速增长；承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满探索精神；创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂时的失误，这一时期的创业者对未来的期望值大于已有成就；内部结构简单，办事效率较高等等。问题资金不足把短期贷款用于较长时间才能产生