学习型组织管理的方法与工具.pptx

学习型组织管理的方法与工具; 一、标杆学习法;一个真实的故事;办世界一流企业;两位厂长的汇报;董事长黎明的点评; 宝钢的“岗位对标”活动;对标的结果;宝钢集团所属焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、钢管 　厂、初轧厂、冷轧、热轧厂……等，经过认真 　对标，找出了１８０００个标差 分别落实到每个岗位，成为团队愿景 如炼钢厂炉前化验室：“一切为了３分１８秒” 　日本新日铁：３分１９秒 　宝钢炼钢厂：４分２５秒 　宝钢现在是：２分２８秒;标竿学习的五阶段流程;标竿学习的五阶段流程;第一阶段 向标竿学习什么;一、诊断认定;二、标杆学习的关注焦点;第二阶段：组成标杆学习工作团队;标杆工作团队的角色分工; ;（一）选择标竿的原则;（二）议定标杆学习的道德规范;第四阶段 收集及分析信息;一、 认识自己;二、收集信息条件分析;三、信息的整合;五、得出结论; 六、计划蓝图;第五阶段 采取改革行动;宝钢：创建信息平台,收集“标竿”信息 ;标 的:炼钢、炼铁、轧钢、环保、能源 五大类的技术与经济指标。 收集方法:国际信息网、报刊杂志、与国际 “标竿企业” 建立信息合作、交 流往来等。 收集成果:编辑了两本国内外先进钢铁企业 经济与技术指标参考书及相关资料。 ;宝钢：“对标”改进，使产品竞争力提升; 宝钢股份：对标工作已成为一种企 业管理文化 五钢公司：对标是公司发展的一项 重要工作 梅山公司：总经理亲自抓，能使企 业短时间取得进步 ;二、情境规划学习法;高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。 而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷 它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏;情景规划（Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。 美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。 在20世纪60年代，曾经供职于美国空军的赫尔曼·卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为??种企业管理工具。;1994年，英国政府透过“科技发展计划” 组成15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析来规划各产业在2015年的情况。 世界500强中，几乎有一半公司都在其规划过程中使用了情景规划技术。 其中最大的100家公司中有超过75％的公司报告已采用情景规划方法。;美国企业战略委员会2000年的一项调查表明，1/3的大型企业已经开始情景规划，情景规划技术是企业规划中最常用的一项工具。 贝恩公司(Bain)2005年对960名跨国公司经理的调查表明，情景规划方法的应用超过了50％，总体满意度接近80％。 ;情景规划（scenario planning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。 情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。 这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具应变能力。;企业在何种情况下适用情景规划法 ;情境规划法步骤流程;3，将成员的观点进行与本组织的联系分析。 4，挑选出一系列的最佳观点。 5，根据这些最佳观点，形成未来情景的草图。选出3-4种最可能的情景， 对不同情境展开故事描述。; 6，补充细节，形成有影响力的情境。 确定每个情景分别将从哪些方面影响组织。 7，从情境中，辨识出预警信号， 即具体情景发生的早期标志。 8，对所有情景进行监控、评估和回顾。;根据管理者确定的焦点问题以及时间范围来思 考决定未来环境发展的可能因素 确认各项可能的情境组合是否被决策人员了解 协助管理者分析、阐释及选定情景组合 运用情景组合协助组织策略决策。;把情境规划法视为预测法 情境范围太广，过于宽泛，不能抓住主要矛盾 情境未能关注那些对组织有潜在影响的因素 把情境规划当作信息指导工具，而非组织学习 和战略形成过程。 情境中缺少有想象力的动人成分。 ;1972年，法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组 该小组发展了一个名为“能源危机”的情景 他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对;1973年至1974年冬季，当石油输出国组织宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。 从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。 ;在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性 因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的