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三种非说不可的HRBP和COE合作的姿势 HRBP和COE是什么关系？ 一般来说，COE和HRBP是闭环沟通的： ）年度计划时，COE和HRBP共同完成规划； ）设计时,COE捋HRBP提出的需求作为重要的输入； ）实施时，COE指导HRBP逬行推广； ）运作后，COE寻求HRBP的反馈,从而作为改进的重要输入。 除了这些程序式的配合外，HRBP和COE之间还是有一些不得不说的小情节。 1、工作程序里的上下游关系 工作程序里的上下游关系？怎么理解？就是指COE制定标准化的战略决策，交 付HRBP执行。 这是比较常规的合作方式，在这种模式里，COE充分发挥专家的作用，扮演的是 设计者的角色，运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案。 如果说COE是演说家，是动员者，那么HRBP就是就是实操者，将COE的提出 的战略理论付诸实践。 比如森马的COE和HRBP0 在森马，HRM系统是按照COE, SSC、HRBP三大系统设置的，HRBP深入到 每一个品牌事业部或者相关的业务单元，完全围绕业务展开专业的支持与服务； 同时，在股份层面有COE、SSC及培训部，它主要承担了组织发展及人才梯队 建设、及专业人事运営支持的一个角色。 森马的人力资源管理构架比较典型，中心的COE和SSC设在顶层,把HRBP深 入到每个业务单元。 但是跟一般国企或者央企设置HRBP是为了管控不同，森马的的HRBP不仅是 为了管控，更多是为了开发，为了让人力资源在各个单元发挥它的作用。 森马股份旗下的每个品牌事业部所处的发展阶段不同，需要不同的人力资源管理 解决方案，这个时候更应该侧重“开发而不是管控。 而森马的COE更多的是进行战略性的管控，统和的东西是组织文化、领导力、 干部梯队、评估体系、职级体系，以及短、中、长期的人员激励方案，这些框架 性的东西都是一致的。 在这些之外，针对不同的业务单元，需要个性化的解决方案，这就完全是由每个 业务单元的HRBP在做，因为每个业务单元的情况各不相同，所以很难去标准 化。 决策层要统一的一些东西，由COE来做;要结合到业务、事业部的特殊情况和 政策，可能会被经常调整，肯定需要由贴近业务线的HRBP来处理。这是一种相 互制约和互补的关系。 2、纵向专业化VS横向专业化 COE需要专业的沉淀，在战略上深耕,术业有专攻，专门攻克一个方面的困难, 就像打井一样，需要的是深度,要精通人力资源管理和战略决策的方方面面。 但是HRBP作为扎根在业务线中人,要做的是去发现需求，通过和员工的建立信 任关系，挖掘员工的需求，望闻问切，对症下药。这个时候的HRBP更像是在滿 地挖坑，不需要挖多深，只要找到业务员的痛点和需求点就可以，要的是点到为 止的本事。 就像女员工怀孕频繁迟到事件一样一一 业务单元里很多怀孕女同事频擊出现退到现象，HRBP跟她们沟通后，了解到其 中几个女同事怀孕后因为单位离家路程较远，随着孕期的推后，孕朗反应比较 强，她们已经很努力做到不沮到，但是还是不能避免迟到的现象。 了解了基本情况之后，HRBP捋此事反馈至怀孕女同事所在业务单元Leader和 公司总经理处，跟他们讨论并得出了此种情况的解决办法：允许怀孕女职工上班 晚于正常时间15分钟，视为不迟到. HRBP提出设立宝贝阳光通道考勤制度，并发至集团COE处，由COE从用工 风险、人性化管理方面做综合评估认为可行后，进行制度精编和修正，内容充分 考虑怀孕女职工的切实困难，人性化角度解决考勤问题。 所以，HRBP打好人情牌，COE做好技术活。 3、反馈与处； HRBP向COE导入数据，COE进行信息整合.集中处理后反馈 这种合作模式是COE比较经典的一种，通过整合信息，进行集中硏究，产生一 个规模效益。 这种模式之下?它的角色不仅是从COE往HRBP这边影响.而是把HRBP当作 -个数据终端，不仅通过这个终端导入数据，而且还通过COE的中心处理后， 把数据返回HRBP这个终端。 实羸 HRBP 借力 COE HRBP 借力 COE COE是政策中心，它有对HR管理现状的评估，比如组织氛围诊断、员工敬业度 调研、人力资源管理结构对战略的承接、公司的人才结构等。这些需要高度专业 化的事情，局部业务单元的HRBP是无法完成的。 HRBP也不能像人力资源专家一样，站在战略、管理系统、组织能力的高度去做 一些长远的规划。所以在这样的情况下，COE定调子，各HRBP根据调子逬行 行动。 COE接入了很多信息渠道，也在不断更新管理体系。另外，每年也由COE来领 导完成很多HR项目，COE是这些项目的统筹者，但是很多HRBP都参与。 通过这些形式，COE会源源不断地给HRBP团队输入专业知识，或者说同步更 新专业知识。这样一来，HRBP在公司层面的执行管理的方向是统一的，同