基于战略的薪酬管理实操与演练.pptx

基于战略的薪酬管理实操与演练;;（一）薪酬的定义和本质;广义薪酬; （三）有关概念——福利的定义; （三）有关概念——工资与福利的区别; （三）有关概念——津贴; （四）薪酬管理的原则; （五）薪酬体系的三个层面;更加注重外部的竞争； 更宽的薪资范围(宽带结构)，以适应扁平的组织结构； 注重以基薪、奖励与激励和福利的总体收入做为吸引保留员工的策略； 注重对业绩和能力的奖励，而非只针对岗位； 将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励； 将部分收入变为“风险”薪资从而鼓励员工与公司共同发展; （七）目前主要的几种工资制度;年功工资制（年功序列工资制）;技能工资制; （八）宽带薪酬;等级;摘 要; 薪酬体系设计的基本流程;;岗位评估是系统客观地决定工作的相关等级的过程。是用来衡量岗位之间相对价值（而不是绝对价值），而不是工作者。对岗不对人原则。;;;（一）具体薪酬组合（以H公司为案例）;1、利润分享基金;岗 位;利润贡献奖体现胜佳“共同发展共享成果”的价值观。利润贡献奖来自 于同季度利润增长，例如2007年的第一季度相对于2006年的第一季度利 润增长5万。利润贡献奖面向营运团队，在每季度末分配。 利润贡献奖=同季度利润增长部分×20%(此比例待讨论) 具体分配如下表：;（二）绩效考核如何与薪酬的浮动部分挂钩（见绩效管理）;（三）胜佳薪酬曲线;（三）H公司薪酬曲线;;特别说明： 岗位级别和档次的关系 级别：因岗位变化而变化； 档次：在同一级别中变动，影响因素有：学历、工龄以及绩效考核 成绩。 在级中设档有利于调动员工的积极性，给员工留出发展的空间，新 进员工一般都在该级的一档，只要员工努力工作就有升档的机会。 因此员工纵向和横向都有激励的空间。 原计划设八级，通过胜佳的讨论，咨询组再次分析建议增加到十 级。因为有的级中两个岗位的价值明显有较大差距。; H公司岗位工资(固定+浮动)级别和档位表; （五） H公司岗位等级及涵盖岗位;级/档;店经理级别相同，但根据店规模不同，薪酬适当区分： 店经理实际岗位工资=表上岗位工???+店经营规模补助 店经营规模补助如下： 月均100-110万元的店,经理：100元 月均110—120万元的店,经理：200元 月均120—130万元的店,经理：300元 月均130-140万元的店,经理：400元 月均140万元以上的店,经理：500元;;摘 要;（一）岗位工资初次定级和套档（以H公司为案例）;2、一般员工套档方案;3、对于老员工在本次薪酬改革中的初次套档方案;举例： 现招聘了一个总经办行政经理张三，请确定该行政经理入职时的工资级别和档位，以及岗位没有变化的情况下入职6个月后的工资级别和档位。; 李四在我公司工作了1年多，现竟聘到分店卖场主管岗位，如何定级定档？ 第一步：根据李四现在的岗位，确定李四的岗位在第8级；  第二步：根据李四来胜佳公司的时间，属于超过6个月的老员工， 确定在第1档。 因此，李四的岗位工资为第8级第1档。;（1）工资升档条件：员工连续两个季度考核为优秀者，工资升1档；年度考核的结果为优秀者，工资升1档；对公司做出重大贡献者（如能带来经济效益的创意），由公司办公会讨论决定后工资升1档。 （2）工资降档条件：员工连续两个季度考核结果均为需改进（E级）者，工资降1档；年度考核的结果为不合格者，工资降1档；工作出现重大事故或失误，由公司办公会讨论决定后主要责任人工资降1档。 ;（1）工资升档条件：员工连续4个月的月度考核为优秀者，工资升1档；年度考核的结果均为优秀者，工资升1档；员工对公司做出重大贡献者（如能带来经济效益的创意），由公司办公会讨论决定后工资升1档。 （2）工资降档条件：员工连续3个月月度考核结果为需改进（E级）者，工资降1档；年度考核不合格者，工资降1档；工作出现重大事故或失误，由公司办公会讨论决定后主要责任人工资降1档。;（三）岗位工资调级;2、工资降级的说明 如果由工资由上一等级降到下一等级，下一等级工资档位的确定标准为：最接近并小于上一级档位的工资为标准。 例如：如果处于8级1档（岗位工资为12200元）的制单员王五降为10级的营业员，第10级最接近并小于1220元的档位是第5档1060元，那么王五降为第10级后所处的档位就是第5档。 ;（四）岗位工资计算;（五）调档和调级的时间;1、管理组织： 薪酬管理委员会（与绩效考核委员会可相同） 由公司高层管理人员、人力资源部经理和相关主要部门经理组成。;3、人力资源部的职责 组织：薪酬福利改革的组织者。