战略管理常用工具与方法.pptx

战略管理常用工具与方法;战略管理的定义 战略管理——是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 ; 战略管理过程;业 务 范 围; 美国学者R.P.Rumelt（1982）的分类标准的基础上，将企业战略区分为专业化、相关多元化和不相关多元化。;Michael Porter竞争三部曲: “Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” “Competitive Advantage of Nations” 各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是 成本领先（cost leadership）战略 差异化（differentiation）战略 集中化（focus）战略;;战略分析工具;战略分析工具;宏观环境;外部环境分析包含四个要素： 扫描：确认环境变化和趋势的早期信号 监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含?? 预测：根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测 评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略 和管理;宏观环境的特点：唯一性、变化性 宏观环境的度量：复杂性、动荡程度 经济环境 政治法律环境 社会文化环境 技术因素 人口因素 全球化趋势 ……;PEST分析;PEST分析的价值和不足;PESTEL分析;PESTEL分析因素细化;影响企业战略的社会文化因素（Social） 企业或行业的特殊利益集团 国家和企业市场人口的变化 生活方式 公众道德观念 社会责任 收入差距 人均收入 价值观、审美观 地区性趣味和偏好评价;影响企业战略的环境因素（Environmental） ?企业概况（数量，规模，结构，分布） ?该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后） ?对相关行业影响 ?对其他行业影响 ?对非产业环境影响（自然环境，道德标准） ?媒体关注程度 ?可持续发展空间（气候，能源，资源，循环） ?全球相关行业发展（模式。趋势，影响） ; Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响； 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势； 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的； 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。;现有竞争者 现有企业之间的争夺;波特五力之1/5: 竞争者的威胁 竞争程度会加剧： 1. 竞争对手势均力敌或者数量众多； 2. 产业增长缓慢； 3. 高固定成本或高库存成本； 4. 缺乏产品差异及顾客转换成本； 5.生产能力过剩是指生产能力大规模增加或行业中存在剩余生产能力； 6. 竞争者多样性； 7. 高额的战略利益； 8. 退出壁垒高。 高退出壁垒： 1. 专用性资产； 2. 退出的固定成本（劳工协议，安置成本等）； 3. 内部战略联系 (企业之间的内部依赖关系） 4. 感情障碍 (员工忠诚等) 5. 政府及社会约束（政府对区域经济发展的关注）;波特五力之2/5: 新进入者 新进入这是新进入一个行业或很有可能即将进入一个行业的企业，是潜在的竞争对手。 新进入者会带来新的生产能力，抢占现有企业的市场分额，减少市场集中度，从而加剧行业竞争，降低行业利润。 1.进入壁垒 规模经济 产品差异 资源要求 转换成本 进入分销渠道 政府管制 与规模无关的成本劣势 2.规模经济 vs 学习曲线;;;;规模经济 vs 经验曲线;波特五力之3/5: 替代产品的威胁 需要引起注意的替代品。 1.具有改善产品价格-性能比从而有排挤原产业产品趋势的替代品； 2.由盈利性很高的产业生产的替代品。 波特五力之4/5: 供方议价能力 供应商将更具有竞争优势。 1.供应商产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高； 2. 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争； 3. 该产业并非供方集团的主要客户； 4. 供应商的产品是买方业务的主要投入品； 5.供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本； 6. 供应商表现出前向整合的现实威胁。;波特五力之5/5: 买方议价能力 买方集团更具有竞争优势 1. 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的； 2. 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分； 3. 从产业中购买标准的或差异性产品； 4. 买方转换成本低； 5. 买方赢利低；