工作分析的方法(二).pptx

第三节 系统性的工作分析方法;;一、职务分析问卷法（PAQ);（一）职位分析问卷的构成;1、PAQ法收集6大类信息;2、6大类信息包含187项工作要素 3、187项工作要素被类聚为31个维度（见表3-7） 4、每个维度包含若干工作要素。 5、每项工作要素都有与之相对应的若干等级量表。 工作分析人员要依据6个维度对每一项工作要素进行评价，给出主观评分。;6个维度是： 使用程度（U） 对工作的重要程度（I） 工作所需要的时间（T） 适用性（A） 发生的概率（P） 专业代码（特殊计分）（S）;;（二）PAQ法的操作过程; 1、明确工作分析目的 服务支持人力资源管理的各项职能，进行工作评价，建立甄选和晋升标准，确定培训需求、绩效评价系统以及职业生涯设计系统。 2、获取组织支持 首先要明确组织的环境和文化，其次确定分析的顺序、是否需要预测？是否存在普遍认同的部门？;3、确定信息收集的范围 首先挑选工作分析人员；其次选择工作信息的提供者。 具体来说，有两种典型的方式： （1）工作分析专业人员填写问卷，任职者或直接主管提供信息的方式 （2）任职人员直接填写职位分析问卷的方式 ;工作分析专业人员填写PAQ、任职人员或/和直接主管提供工作信息的方式 如果由工作分析专业人员通过访谈任职人员或/和直接主管收集数据，然后填写PAQ，通常需要选择那些有一定工作分析知识与技能的人员组成临时性的项目小组。 一般来说，可先由临时的项目小组在集中的一段时期内进行数据收集，而当这个时期结束后，只需要由一位熟悉PAQ的专业人员根据情况的变化进行数据维护即可。 ;任职人员直接填写PAQ的方式 该方法需要注意如下几点： 第一，如果有多位任职人员从事同一工作岗位，明智的做法是选择至少三位任职人员独立地完成PAQ。虽然有的组织要求更多的任职者填写问卷，但实践往往显示增加PAQ问卷的填写数量并无助于提高分析结果的准确性； 第二，实践经验表明如果由该工作的直接主管也填写一份问卷，将有助于提高管理层对分析结果准确性的信任程度； 第三，需要提供给问卷填写人员较多的指导，帮助他们理解PAQ各个因素??涵义及评价尺度，这样将助于提高分析结果的准确性。 ;;4、培训PAQ分析人员 对PAQ分析人员进行 2-3天的培训是必不可少的 培训内容： 熟悉工作分析本身PAQ问卷的内容和操作步骤； 培训收集数据的技巧尤其是如何倾听任职人员的描述； 尝试利用PAQ分析一份工作，就操作中的问题进行讨论； 召开工作分析小组会议，由专业的人员带头讨论PAQ题目解释等；;5、与员工进行项目沟通 沟通内容： 工作分析的目的 时间规划以及数据收集过程的主意事项 首先向员工说明工作分析的是工作内容而非工作绩效 PAQ问卷并不是关于工作知识的试卷，而是理顺工作内容的工作，以便消除员工的顾虑。 要向直接参与工作分析，即提供工作信息的任职者说明需要他们考虑的是为了完成工作任务和职责，他们需要“做什么”以及需要运用到什么工具和信息。 ;6、收集信息并编码 步骤三中确定的信息收集范围和方法，特别是工作人员的类型，将在很大程度上直接决定获取信息的具体方法。 7、分析工作分析结果 可以用到各种目的中改善实现人力资源管理的职能。 ;实施过程中的关键控制点： 1、对工作人员进行培训时候让所有人意识到必须从一项工作所需要的行为角度出发去收集信息，而不是某一个任职者的能力或者工作绩效角度进行 2、在访谈之前应该准备一份与PAQ问卷的结构和要求相适应的访谈大纲，以方便对问卷中的各个要素进行评定。 3、访谈之外辅助用观察法，对任职者工作场所的观察，对任职这活动的观察 4、在某个工作的访谈和观察结束之后尽可能完成PAQ问卷，不要等多个工作的信息结束之后再集中进行工作分析。 ;（三）职位分析问卷（PAQ）的使用 ;（四）职位分析问卷（PAQ）的优缺点 ;缺点： （1）由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。 （2）可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。 （3）花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。 PAQ最适合的用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。 ;二、工作要素法 (JEM);（一）ＪＥＭ的目的;;（二）工作要素主要内容;（三）工作要素法(JEM)的实施步骤;1、收集影响目标工作实现的工作要素 常由主题专家小组成员采用头脑风暴法列举对目标工作的实现有显著影响作用的要素，并对这些工作要素进行反复的推敲。 工作要素的提出应该根据完成目标工作所需的知识、技能、能力和