内部评估和现有战略诊断.pptx

2002年10月10日 中国 北京;目录;本次报告的十大观点;本次报告的十大观点;三、评估表明华融现有战略存在“七大不足” 1、企业没有建立起完整的战略管理体系。 2、企业缺乏愿景、使命，定位不清，缺乏长远目标，这不有利于企业凝聚力的形成和 激励员工。 3、“三年做大，六年做强”的战略目标描述不清晰，缺乏指导性。 4、“四业”的发展战略执行的过程中，由于企业的现有资源不相匹配，目前华融系统还是一业（房地产开发业）独大的局面。 5、华融目前的集团管理模式是“混合型”：??有财务管理型，又有战略管理型，还有操作管理型。 6、华融目前公司管理资源分配调度能力是“强二级子公司，弱总部职能部门”的状况。 7、高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后。;四、华融发展目标初步表述 1、 战略目标：“三年做大，六年做强” 2000年—2002年，做大 2003年—2005年，做强 2、企业定位：以综合性房地产开发为主业的综合投资公司 3、根据新华信的研究，2001年房地产行业做“强”的五个指标为： （1）总资产规模至少达到50亿元； （2）房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元； （3）净资产收益率至少达到10%； （4）房地产开发业务摆脱地域性，立足若干房地产核心市场； （5）公司品牌在全国范围内具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。;五、华融的发展战略初步考虑为“吃一个、夹一个、看一个” 1、华融的核心业务房地产开发业目标：争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力； 2、第二层面业务是物业经营和物业管理：借助华融目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在2007年前成为华融稳定的现金流来源； 3、第三层面的新业务可以金融、高科技和文化旅游等业务中选择。在现阶段华融的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟和政策许可时进入这些领域。 ;六、华融核心业务房地产开发业发展的初步思路：大力推进“四化”，抓住“七个重点” 1、推进“四化”：“产品多元化，服务综合化，区域全国化，资源国际化” （1）从产品角度看，考虑进入住宅开发市场； （2）从服务客户的市场角度看，成为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司； （3）从项目地域看，走出西城区和北京市，成为全国性公司； （4）从资源构成看，进行国际化：即“人财物”的国际化、标准国际化和客户国际化。 2、抓住“七个重点” （1）明确细分客户群； （2）清晰特定市场定位； （3）提供不同产品组合； （4）重新调整每个子公司的职能和核心能力； （5）加强资源共享程度，统一设计采购； （6）整合和优化各集团和子公司内部业务管理流程； （7）统一公司品牌营销；;七、华融为实现“做强”的阶段性目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养华融自己的核心竞争力： 1、制度创新 2、管理创新 3、技术创新 具体而言，应该培养华融的“三个竞争力”： 1、治理结构竞争力 2、管理竞争力 3、市场竞争力; 八、提高华融的治理结构竞争力要解决“五大问题” 1、合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同； 2、上市公司和非上市公司股东目标的差异； 3、董事会本身的运营问题； 4、董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束； 5、集团公司对二级权属子公司的治理模式。 ;九、提高华融的管理竞争力要解决“五大问题” 1、建立战略规划的能力和程序； 2、调整组织结构； 3、建立战略考核和激励制度； 4、制定职能战略； 5、完善管理制度和业务流程。 ;十、提高华融的市场竞争力要解决“五大问题” 1、品牌统一问题：华融目前没有明确的品牌战略，对如何统一品牌也还没有形成切实的思路，品牌方案的最终选择应该围绕着公司的发展战略来制定； 2、从价值链环节看，问题存在于项目投资策划和市场营销能力； 3、从产品角度看，是进入住宅开发市场的问题；从服务客户的市场角色看，是从单一开发商城为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司； 4、从项目实施（土地储备）市场地域看，是走出西城区和北京市，成为全国性公司的问题； 5、从资源构成看，是进行国际化的问题。 ;目录;为了迅速了解华融，新华信项目组访谈了华融公司和下属二级公司的 45 位中高层管理人员，其中总部16人，二级子公司29人。;访谈内容广泛，其中包括了五大问题12个子问题 ;根据对公司总部１６人的访谈，公司总部