平安寿险组织和岗位设计.pptx

机 密组织与岗位设计—优化石家庄分公司（寿险）人力资源管理 人力资源改革——组织与岗位设计组织与岗位设计的高层原则组织与岗位设计流程组织与岗位设计现状与目标改革建议组织与岗位设计分析纲要组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。组织与岗位设计高层原则坚持以事定岗，以岗定人之原则把工作分配到最适合的部门去做岗位设计应保证工作需要为前提畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单具代表性的考核指标优化人力资源分配之原则清晰界定各部门职责及权力组织与岗位设计应当在总公司的人员编制政策指导下进行。组织与岗位设计流程编制方案执行与跟踪召开年度编制计划工作会议编制工作岗位说明书讨论分析说明书与用人部门沟通提出需求审批用人部门根据工作职责的变动，提出岗位设置需求用人部门针对增加的工作职责编制工作岗位说明书，报编制管理部门审批在讨论分析的基础上，人事部门与用人部门沟通形成初步方案并上报总经理室审批在总公司编制政策的指导下总经理室审批人力资源委员会主持召开编制工作会议，检讨本年度编制计划的执行情况，在总公司编制政策的指导进行下一年度编制计划人事部门分析工作岗位说明书，并提出初步意见编制方案送有关部门并执行，人事部门对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要为实现公司发展目标，各部门应有明确的职责及目标。组织与岗位设计现状和目标现状机构略显臃肿，内勤较庞大内外勤配置不尽合理部门及部门内部岗位职责划 分不清晰，部室设计思想不 明确员工现有工作技能不能满足 工作需要对三、四级机构各方面工作 监控指导有待加强部门间的沟通不够，协作性不强，存在本位主义、小团体主义现象，缺乏统一的团队精神 改革目标 以客服为导向，建立一支专业、高效、具有团队精神的员工和管理队伍，以适应公司业务发展、规范管理之需要。公司的组织架构设置应当使各部门高效地为前线服务，从而清晰地体现以客服为导向的服务宗旨。客户导向石家庄分公司部门分布图总 经 理 室办公室组织人事部财务部电脑部企划部监察审计部郊县发展部营销培训部客户服务部契约部团险后援部团险营业部营销部保费部 三线部门 二线部门 一线部门 一线员工 客户石家庄分公司（寿险）组织架构(1)总 经 理(1)(1)助总助销部客户服务部保费部契约部营销培训部郊县管理部办公室组织人事部监察审计部财务部企划部电脑部团险后援部（2）（2）（1）（1）(1)(1)（1）（1）(1)(1)（1）(1)营业区业务管理室业务督导室业务员服务中心柜面服务中心保全室综合服务室电话咨询中心收费管理室核保室综合管理室理赔室承保室综合行政室文秘宣传室人员管理室会计核算室财务管理室软件室硬件室团险业务部审计室41兼433321464810363333312说明：括弧内的人数为 A 、 B 类干部区经理岗区经理助理岗行政内勤岗组训岗教务岗教导室研究发展岗管理信息室保全岗核保岗柜台代理岗培训岗职团开拓岗人员发展岗监察岗131×31×31411×31×313组织与岗位设计改革前后分析部门设置中前线、 后线界定不清晰各部门以完成领 导交办的工作为 工作引导部门的职责制订 不能完全显示服 务一线和服务客 户的宗旨机构略显臃肿工作负荷有不 饱满现象对分支机构缺乏 鲜明的管控流程存在管理漏洞不能进行有效指 导部门的职责和权 限未同时订明或 未作对应部门成为问题的 “交换台”， 不能在职责范围 内及时有效地解 决问题三位老总分管17个 部和8个分支机构， 控制幅度为8.317个部门经理分管 80个室(岗)，控制 幅度为4.7总经理室控制幅度适中，部门经理控制幅度偏低岗位的分工未 体现组织的目 标存在以人定岗 现象缺乏部门间、 岗位间的沟通 渠道和流程改 革 前队伍精干高效 对分支的管控 权责一致 管理幅度 分工协调 以客服为导向精简工作负荷 不 饱满的岗位 及人员力求建立高效 运作的组织架 构部门及岗位的设 计及职责的制订 体现对分支机构 鲜明的管控三位老总分管13个 部和8个分支机构， 控制幅度为7 13 个部门经理分 管 47个室(岗)， 控制幅度为3.6总经理室控制幅度适中，部门经理控制幅度稍低部门设置中对前 线、 后线进行清 晰的界定各部门以服务一 线和客户为工作 引导部门的职责制订 显示服 务一线和 服务客 户的宗旨部门的职责和权 限同时订明并作 合适对应体现集中管理和 适当授权部门能在职责范 围内有效地解决 问题岗位的分工围 绕组织的目标坚持以事定责， 以岗定人建立部门间、 岗位间的沟通 渠道，并使之流程化改 革 后组织架构与