冲突管理与领导力提升培训课程.ppt

冲突管理与领导力提升 Conflict Management and Leadership 厦门大学管理学院MBA中心 郭霖博士 课程安排 一、领导的含义：权力与影响力 二、谈判与领导力 三、冲突管理与领导力 要点：以利益为基础解决冲突，提升领导力。 一、什么是领导？ “一位领导者只知道什么是正确的事是不够的，他还必须能够去做正确的事。对做出正确决策缺乏判断力或洞察力而又想当领袖的人，常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是正确的事但又做不到的人，常常是因为他们软弱无能而导致失败。伟大的领导者既要有远见，又要有能力去做正确的事。” ——尼克松（第37任美国总统，1969年－1974年） 领导意味着什么？ 神话 现实 操作原则 权威 相互依赖 权力来源 正式权威 “除此之外的一切” 关键人物 下属 包括那些在你的正式权威之外的人 预期结果 控制、服从 承诺、授权 关键能力 技术的 技术的、人际的、观念上的 二 谈判与领导力 练习：中国石化 1 为什么谈判？ 1-1 互相依赖关系 1-2 创造价值 1-3 解决冲突 1-4 确定计划的实施 2 谈判的准备 1-1 替代方案（BANATA） 1-2 底价（RP） 1-3 可能协议区域（ZOPA） 1-4 目标 1-5 利益 1-6 开价 为什么关注利益可以创造价值？ 关注利益不同 事项的相对重要性不同 对未来的期待不同 风险的偏好不同 时间的导向不同 … 利益和位置图 谈判事项 自己 对手 替代方案 定位 利益 两种谈判类型 索要价值谈判 创造价值谈判 赢/输 赢/赢 谈判基础：权力为基础、竞争分配 谈判基础：利益为基础、整合合作 目标：个人所得 目标：共同利益＋个人所得 单项谈判 多项谈判 没有未来关系 长期关系 2 索要价值谈判步骤 2-1 准备 确定你对谈判协议的替代方案（BATNA） 确定你的底价 确定你的谈判目标 2-2 策略 建立关系 要/不要的策略 公平的标准战略 2-3 技巧 积极开价：高卖，低买 回报式的让步，双方的 使用让步幅度作为信号，直到你离开谈判 3 创造价值谈判步骤 3-1 准备 定义你的替代方案 分析自己和对手的利益点 寻找利益差异点 确定底价、目标、以及开价 3-2 策略 构造多事项谈判； 建立信任； 信息分享而不是简单离开（沟通与说服力）； 询问关于利益点和优选权的信息； 提出出价/提议，要求对方出价/提议。 提出等价值的替代方案。 3-3 技巧 关注利益 构造多事项谈判 关注信息分享 如何分享信息 2-3-1公开信息方式 通过询问“为什么”等问题，获得对方信息： 先询问对方，获得信息后给予回馈； 先提供对方信息，然后询问对方； 2-3-2方案选择方式 创造性地提出选择性方案，供对方选择，从而找出对方对事项的排序。 2-3-3协议后协议方式 当谈判无法一次达成完整一致协议时，先将已经达成的一致的部分形成协议。 三 冲突管理与领导力 案例：暑期计划 “冲突是除了上帝和爱情以外占据人类思想最多的主题。” Schmidt, W.H. and Tannenbaum, R., 1960. 什么是冲突？ 冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无所谓好坏，只是真实反映出人们对利益差异的认知。 冲突 个人内在冲突 人际间的冲突 群体中的冲突 一致性冲突 稀有资源冲突 权力 谈判 第三方干预 权利 冲突的价值 促进变革 建立新的和谐关系 激发完成任务的激情和干劲 宣泄不满 了解真实信息 促进企业更换领导人 促进制度完善 满足员工追求卓越的心理 有利阐明观点和立场 有利产生新的目标 冲突的消极作用 产生消极情绪和状态； 造成组织的损失 使一部分人才流失 破坏组织结构和秩序 导致员工人际关系恶化 管理冲突三种方式 权力：分享价值（赢－输） 使用地位、等级、威胁 声望 权利：对错（赢－输） 关注合同、法律权利、规范、程序 “我应得…”；“公平的是…” 仲裁、公断 “法庭见…” 利益：创造价值（赢－赢） 试图了解他人隐藏的需求、期望、关心的事情 在关注需求的情况下解决利益的差异 利益 权利 权力 1争端的解决：利益 利益 双方在争端问题的立场之下潜在的需要和厉害关系 发现利益所在： 直接信息策略 间接信息策略 2 争端的解决：权利 权利：公正、合约、法律、先例的标准 问题： 有许多权利标准 权利标准导致分配性的结果 解决： 新的可靠信息解释权利的标准 第三方参与时对第三方的说服力 争端一方同意另一方认为公平的标准 3 争端的解决：权力 权力是一种能力，借此你可以从争端中得到你想要的（你的要求被承认，或你的拒绝得到支持）。 很难在情绪的基础上解决争端，因为情绪化影响人们的理性思考； 除了考虑替代方案，还必须考虑最糟糕的方案（对方对你作出最坏的事情）； 注意文化差别