评估和现有战略诊断总结报告.pptx

发展战略和实施方案咨询项目;重要说明;本次报告的思路;汇报议程;为了迅速了解华融，新华信项目组访谈了华融公司和下属二级公司的 45 位中高层管理人员;访谈总结表明：公司战略目标不清晰；总部职能部门能力不强，缺乏成形的职能战略；公司资源共享程度差，组织结构有待优化;绝大多数人支持华融未来发展应该以房地产为主;根据对公司总部１６人的访谈初步总结，大多数人认为目前公司的战略发展目标不明确;对公司的战略发展目标三年做大，六年做强的认可程度不高;对于公司是否需要发展其他产业，支持和不支持的比例比较接近;只有少数人认为公司有明确的品牌战略;大多数人认为公司有较强的房地产专业人才;只有少数人认为公司有较强的管理人才;大多数人认为通过股东代表管理二级公司的模式不尽合理;没有人认为华融公司内部资源共享程度高;没有人认为华融总部的职能部门综合能力强;通过对二级公司的高层２９人的访谈可以看到，二级公司本身的发展方向大部分比较明确;通过对二级公司的高层２９人的访谈可以看到，二级公司高层支持华融未来发展以房地产为主;在访谈的基础上完成了对华融的内部评估和现有战略的初步诊断;项目进度基本按照计划进行;本报告用到的15种分析方法和管理模型，其中8种为国际通用的经典管理模型和方法，7种为新华信结合中国企业的实际情况而总结出的新华信管理模型和方法;汇报议程;自1999年华融重组以来，经营业绩稳步增长，已成为实力雄厚的大型企业，为下一步腾飞奠定了基础;华融的核心子公司金融街成绩骄人，具有良好的成长潜力;但是华融各下属公司的发展极不平衡，各现存业务的贡献也相差悬殊;财务分析说明：华融销售贡献主要来自金融街控股、开发公司及嘉鸿公司，金融街区域市场销售良好是销售迅速增长的主要原因 ;净利润收入变动表明：金融街控股公司是过去两年华融主要利润贡献者，其中部分利润来源于政府补贴;盈利情况分析表明：华融净资产收益率达到9%，资金使用效率有较大提高，其中控股公司在2001年上市公司本项指标排名第一;业务组合分析表明：过去三年华融的业务组合及利润贡献比率没有??显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业，单一市场的风险;华融普遍资产负债率偏高，资产质量有待改善;华融资产的流动性在行业内属正常范围，但部分子公司短期偿债能力弱;华融整体存货增长速度低于销售增长率，存货周转率基本正常;总的说来，华融目前正处于一个关键的历史时期;从华融过去的发展经验来看，成功因素主要在于;能力分析表明，华融目前的能力是“四有四没有”;华融还没有形成系统的核心竞争力;“做大企业”和“做强企业”的表现差别;由于五大客观原因，华融的“战略发展观”的形成和实施比国内先进同行万科要晚至少五年;但是根据新华信的“中国产业竞争发展四阶段”模型，华融的核心业务房地产业在中国还处于“有限竞争阶段”，所以一切还来得及;根据“新华信中国企业危机周期模型”，华融目前面临“竞争危机”;房地产企业“强”的标杆研究表明华融的房地产业务还需进一步做强;五大指标制定的外部依据;五大指标制定的内部依据;价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势;价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势;价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势;价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势;价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势;价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势;价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势;在市场化竞争中，华融现有能力还没有形成强大的竞争优势;;;选择万达作为标杆的原因;;对华融的现有战略诊断表明，华融缺乏系统化的战略规划和管理体系;华融的愿景和使命缺失，企业的定位不明; “三年做大，六年做强”的战略目标缺乏指导性;“四业”的发展战略并没有落实，值得商榷;高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后;汇报议程;强劲的企业发展战略大都有近期和长期的规划，华融目前的业务缺乏层次性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长;新华信认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，华融在制定发展战略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面的因素;;新华信认为，华融的三层面发展战略考虑可以初步总结为“吃一个、夹一个、看一个”;香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，避免经营风险举例一：香港恒基兆业集团;177亿港元;对于核心的房地产业务，华融应采取“密集型增长战略”，强化自我的竞争能力和盈利能力，同时为新层面业务的成长提供资金;增长战略和增长模式选择;