CEO的职责、标准及职业道德.ppt

;今天的议题:;CEO实行有效管理的三大要素;CEO行为和时间分配出现问题时的可能征兆;确定对公司成功至关重要的事件，是讨论CEO的作用及时间分配的基础;CEO在每个事件中的作用应取决于他在公司的重要性和提供附加值的能力;将事件按照重要性和CEO带来附加值的能力排序并用来限定CEO在其中的参与;通过步骤细化CEO的工作来明确其参与;有必要正确认识CEO在不同的互动事件中的不同作用;允许CEO掌握自己的时间，更广泛范围内的活动可以得到确定;CEO可以分析比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相应的改变;一个高水平的行动计划可用来促进其实施;实施前的最后一个步骤是将具体的行动放入CEO的日程安排中;一个无效的决策结构可能的特征;待做的重大决定;了解不同种类的决策是如何做出的可以帮助我们描述当前的决策机制;建立一个新的体制可以由对一个能够解决主要存在问题的体系的假设开始;经过改进的决策机制得以形成并成为CEO与高层管理团队讨论的焦点;为每一个决策团队做一个图表可以帮助它明晰自己的作用和要采取方法;运营绩效评估会（大约在本月9日） 大事回顾（大约在本月23日）;最后，有必要明确CEO及其他管理者的个人权利;低效管理流程可能的特征;总的来讲，有6个主要的管理流程可以用来做成一张详细的规化表;当前的流程及其缺陷－例;在工作日历表上达成的一致和高层管理流程的确立是个人具体工作流程的基础;一个流程图可以将讨论的焦点集中在流程的作用和通过;一但流程的作用和范围得到了认同，就可以制定每一个流程的具体细节来确定关键步骤和责任;最后一步是用工作日历来促使CEO和高层执行官工作的完成;今天的议题:;案例前言 ;远 东 公 司 背 景 ;作 为 一 名 刚 上 任 的 CEO ， 你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 业 绩 迅 速 大 幅 提 高 。 远 东 公 司 最 近 几 年 业 绩 持 续 下 滑 ， 然 而 仍 有 一 些 稍 纵 即 逝 的 改 进 机 会 ， 维 持 现 状 将 是 不 够 且 无 法 长 久 的 ， 公 司 必 须 尽 快 改 革 。 业 务 上 ， 远 东 公 司 在 整 个 生 产 到 销 售 的 各 个 环 节 中 都 存 在 着 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 的 潜 力 。 通 过 把 业 ?? 增 长 和 业 绩 改 善 相 接 合 ，它 将 逐 步 成 为 一 个 世 界 一 流 的 公 司 。 为 了 充 分 发 掘 业 务 上 的 潜 力 ， 你 必 须 进 行 一 个 从 根 本 上 的 组 织 变 革 。 帮 助 经 理 们 克 服 客 观 条 件 限 制 并 树 立 对 改 革 正 确 的 思 想 认 识 ， 是 变 革 成 功 的 关 键 。 为 此 你 要 从 由 上 而 下 设 定 方 向 ， 由 下 而 上 提 高 业 绩 以 及 跨 部 门 举 措 三 个 方 面 着 手 ， 使 公 司 顺 利 完 成 改 革 。 为 取 得 改 革 成 功 ， 远 东 公 司 必 须 立 该 开 始 推 行 一 系 列 的 变 革 措 施 ， 从 优 先 领 域 着 手 按 计 划 、 分 阶 段 实 施 业 绩 改 善 项 目;近 几 年 来 ， 远 东 主 要 经 营 指 标 不 断 下 滑 ， 如 果 听 之 任 之 ， 它 将 很 快 失 去 其 领 先 地 位 ;X 产 品 市 场 逐 步 从 低 质 低 价 和 高 质 高 价 两 极 分 化 向 合 资 产 品 主 导 市 场 转 化 ;价 格 成 本 挤 压 ;生 产 能 力 扩 张 ， 供 大 于 求 ， 市 场 价 格 必 然 下 降 ， 成 本 必 须 相 应 下 降 才 能 竞 争 ;远 东 公 司 产 品 被 誉 为 高 质 量 产 品 并 有 广 泛 知 名 度 ;0;9%;作 为 一 名 刚 上 任 的 总 经 理 ， 你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 业 绩 迅 速 大 幅 提 高 。 远 东 公 司 最 近 几 年 业 绩 持 续 下 滑 ， 然 而 仍 有 一 些 稍 纵 即 逝 的 改 进 机 会 ， 维 持 现 状 将 是 不 够 且 无 法 长 久 的 ， 公 司 必 须 尽 快 改 革 。 业 务 上 ， 远 东 公 司 在 整 个 生 产 到 销 售 的 各 个 环 节 中 都 存 在 着 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 的 潜 力 。 通 过 把 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 相 接 合 ，它 将 逐 步 成 为 一 个 世 界 一 流 的 公 司 。 为 了 充 分 发 掘 业 务 上 的 潜 力 ，