第十讲项目风险管理本科.pptx

第十讲 项目风险管理陈 远通过本讲的学习：了解风险发生的机理了解风险管理发展的历程掌握项目风险管理的过程掌握常用的项目风险管理方法案 例 讨 论A 企业要建设一个客户服务中心，旨在向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望采用计算机和通讯技术（包括电话、传真、Web 、邮件等）进行快速、准确、多渠道的服务。B 公司获取了这个项目，但它擅长的领域是典型的基于UNIX与 TCP/IP的交易处理系统，没尝试过Web开发，对建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，只是为了公司的发展和业务的拓展争取到了这个项目。分析：该公司可能面临哪些风险？1 项目引入风险管理必要性项目管理学会PMI的研究报告指出：在所有管理学科中，风险管理在IT行业是被用得最少的，即使它与项目成功具有相当高的相关性——斯坦迪什咨询集团(The Standish Group International,Inc.)对项目进行了统计，自1994年以来发布一个题为“混沌(Chaos)”的报告，2001年题为“Extreme CHAOS 2001”.报告显示成功率（在计划的时间和预算内实现项目目标）虽有逐年增长，仍很低，见表1。需求的模糊、变更，技术和人员的不稳定性等等因素引发的不确定性引发IT项目的高风险。表1 项目成功率对比年度1994199619982000成功率16%27%26%28%失败率31%40%28%23%风险的发生机理风险是一种不确定性，风险是损失或损害，风险是预期和后果之间的差异。风险具有随机性、相对性、可变性的属性。人们只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率和减小损失程度，而不能也不可能完全消除风险。风险因素?风险事故?风险损失随着项目的进展，风险与机会逐渐减小，得失量即拥有的赌注本金量逐渐升高，由风险发生最高时期向风险影响最高时期过渡。风险影响=风险概率×得失量风险的成本包括有形成本、无形成本、预防与控制风险的费用。与风险有关的术语风险事件：可能对项目带来好的或坏的影响的离散事件机会：风险事件产生的正面影响威胁：风险事件产生的负面影响风险征兆：有时称为风险触发器，是实际风险事件的间接表现不确定性：事物所处的不平常的状态，其特征是缺乏预期结果的信息冒险：自己涉足风险，往往由于人们没有明显意识到风险的存在。2 IT项目与普通项目的风险比较目的：不像其它项目有比较清楚的定义， IT项目可能在项目开始时还没有完全定义好目标。范围： IT项目有时缺少清晰的界限，与哪个系统衔接？包括哪些业务过程？且范围还可以蔓延和扩大。并行工作：尽管正在创建新系统，但工作仍可在原有系统上开展，使得需求也在不断变化。衔接项目： IT项目可能面临更复杂的衔接问题。技术依赖性：人们总是在IT项目中尝试新技术或者那些他们还没有熟练掌握的技术。 IT项目与普通项目的风险比较（续）管理层的希望：高层经理们听到了新技术的种种承诺，他们的期望会影响项目。积累影响：最近的项目会受到许多以前和其他正在进行项目的影响，这就是积累的依赖性。了解技术： IT项目必须深刻了解和整合多种技术。技术差距：必威体育精装版技术和较早技术之间的差距也会影响IT项目。3 风险管理的演化发展过程引自Elaine M.Hall《风险管理——软件系统开发方法》一书问题阶段——危机管理缓和阶段——危机管理到风险管理的转变防范阶段——将风险管理从经理的活动变为小组活动预知阶段——主观的风险管理到量化的风险管理的转变机会阶段——关于风险管理的积极看法(1)问题阶段——危机管理不重视风险识别；管理层不支持风险交流，风险被认为是悲观的；出了问题，才采取行动。(2)缓和阶段——危机管理到风险管理的转变认识到了风险，并知道会有损害；对风险管理的知识有限，寻找独立的专门技术帮助管理风险；主观和肤浅的风险评估或风险识别只在项目初期；缺乏贯穿始终的风险控制；缺乏文档化的风险计划；项目人员没有过多卷入风险管理。(3)防范阶段——将风险管理从经理的活动变为小组活动团队成员有风险管理的基本概念；多数人有风险评估的经验；经理给项目小组委派风险评估责任；开始系统的运用风险管理过程；没有把握如何量化风险。(4)预知阶段——主观的风险管理到量化的风险管理的转变认识到管理风险的程度决定着项目的成败；对风险采取主动方案；定量评估风险，进行量化管理；风险由项目管理层和客户合作分担和处理。(5)机会阶段——关于风险管理的积极看法人人都有风险意识；风险管理的责任分配到人；风险管理融入日常管理；积极应对风险，从错误中吸取教训；风险管理获得巨大的投资回报。4 我国风险管理现状清楚认识到了风险的存在和威胁；风险管理没有融入组织文化，不清楚如何进行风险管理；还是老的“救火”模式；仅仅是项目初期制订项目计划时涉及到风险管理计