第九章绩效管理1121选修.pptx

第九章 绩效管理导入案例：末位淘汰缘何失效(1/6) 我是一家企业的人力资源经理，我们企业自2002年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适合我们公司吗？导入案例：末位淘汰缘何失效(2/6)? 问题 目前，很多企业或者组织在制定和实施末位淘汰制度，但是企业在采取末位淘汰制度时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？也就是说实施末位淘汰制度有很多前提，如果这些前提条件不具备，则有可能适得其反，该淘汰没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰出企业。导入案例：末位淘汰缘何失效(3/6)? 末位淘汰制度的基础 如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢？我敢保证大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢？很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织。 所以，企业实施末位淘汰制度的基础是建立有效的绩效管理体系，建立绩效管理体系的核心目的是正确地界定员工的业绩标准，从而能够不断筛选出那些一直达不到公司业绩标准要求的员工。但是中国的很多企业在实施末位淘汰时，由于没有建立起绩效管理体系，制定的淘汰标准不准确，末位淘汰就很容易流于形式。导入案例：末位淘汰缘何失效(4/6)? 360°绩效考核不宜作为末位淘汰的主要依据 目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的360°绩效考核的实践，在 这种 360°绩效评价系统中，一个员工的行为或技能不仅要受到下属人员，而且还要受到其同事、顾客、上级、下级以及本人的评价。不过，国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈，而不是360°绩效考核。360°绩效反馈系统的好处是它从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，同时还可以使员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。而我国的很多企业目前都将360°绩效靠直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。导入案例：末位淘汰缘何失效(5/6)? 淘汰的比例要灵活 淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，比如有的企业采取10％的淘汰率，但有的部门可能只有不到十个人，你如何淘汰？于是，有的企业就把相关部门进行合并，比如，把办公室、人力资源部、财务部等支持部门合在一起，勉强凑够了20人，终于有两个可以淘汰的名额了，但要如何淘汰呢？你会发现这是一个很棘手的问题，因为每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较，谁愿意让自己手下人吃亏呢？于是，每个员工的分数都高了起来，曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时，竟然有将近400多人的得分达到了95分，你还能淘汰谁呢？所以，绩效管理制度就陷入瘫痪状态。导入案例：末位淘汰缘何失效(6/6)?末位淘汰的关键在于绩效衡量标准 很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。 这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。比如，企业可以对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键在