绩效管理的实务操作指南.pptx

主讲人：楚天 绩效管理 一、绩效管理的发展及内涵 绩效管理的困惑 什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别 绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具—企业战略如何落地？ 影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响 组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？ 绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区 绩效管理的困惑 短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效 绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价 绩效评价指标、标准如何设计；全面性与关键业绩的关系，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效，如何设计KPI指标体系？ 组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价； 绩效评价究竟由谁负责； 绩效评价与薪酬分配如何衔接 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 低质量与高质量承诺的对比——举例 低质量承诺的表述： 2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。 高质量承诺的表述： 本人承诺2007年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。 微软的绩效管理核心 形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑， 驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人 组织行为的五要素 为什么我们的工作乏善可陈？ 正气、进取、专业 人力资源管理的最高目标 价值管理涉及到两个交换 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 把成本最大限度地转化成为资本 人力资本投资可以提高员工的技能 人力资本的投资提高员工的适用性，使资源更有效的配置， 进而提高了实物资本投资效率 “人高我高，人低我亦高；报销路费、行李托运费及体检费；在岗每两 年领取退休15％工资” 让平凡的员工做出不平凡的业绩 忠诚的价值与交换 企业——员工 企业——顾客 忠诚：持续创造价值 忠诚：持续实现价值 持续的努力 持续的购买 维持员工的成本 维持顾客的成本 关注核心员工（20：80） 关注目标客户（20：80） 员工满意系统 顾客满意系统 员工抱怨处理系统 顾客投诉补救系统 员工心中的最佳雇主 顾客心中的最佳企业 每位员工的生产率 每位顾客的收益率 不断发掘员工的潜力 不断开发老顾客的新价值 未被开发的潜能是最大的浪费 未被满足的需求是经济增长点 案例讨论——对权利的制约 7个和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又没有什么量具和有刻度的工具。 问题： 制定一个什么样的制度才可以保证长久的公平而不产生权利的腐败？ 老子： 大音稀声，大象无形 庄子： 天地有大美而不言， 四时有明法而不议， 万物有成理而不说， 是故至人无为,大圣不作,观于天地之谓也。 道家的老庄 人力资源管理系统平台 工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表 组织的痛：流程 流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到 ⊙ 无序变有序 ⊙ 复杂变简单 ⊙ 人走流程在 关于流程的问题实在不少 —— 70%的企业缺乏优质流程！ —— 不知道如何做流程？ —— 有了流程，为什么无法执行？ 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 流程设计:三化 ⊙ 简单化 ⊙ 专业化 ⊙ 标准化 企业经营价值链 目标 过程 结果 营造业绩不断提升的闭环 绩效管理程序 通用的活力曲线 五级：A-B-C-D-E 优秀—良好—合格—需改进—差 四级：A-B-C-D 杰出—良好—正常—需改进 三级：A-B-C 优秀—正常—需改进 韦尔奇论活力曲线 “认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” 一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩