西南财经大学战略管理课件第五章pptStrategic.pptx

5.25.6 国际化战略 集中化战略5.35.75.45.15.5 多元化战略 战略类型基本框架战略联盟一体化战略 并购战略第五章 总体战略——配置与构造创造价值的方式本章学习目标?通过本章的学习，你应该能够:了解企业战略的主要类型及其联系知晓集中化战略的利弊区分一体化战略的类型领会多元化战略动因、风险与管理重点掌握成功进行并购战略的要领理解战略联盟的主要形式及管理要旨掌握国际化经营动因及实施国际化战略的要点实施途径发展态势竞争基础发展方向5.1 战略类型基本框架公司的总体战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上涉及到竞争基础、发展方向、发展态势与实施途径四方面的构建。成本领先战略差异化战略聚焦成本领先与聚焦差异化战略最优成本供应战略市场开发战略产品开发战略多元化战略稳定型战略扩张型战略紧缩型战略内部开发战略并购战略联盟或合资战略 5.2 集中化战略它是稳定型与扩张型战略中广泛采用的一种战略类型。 可分为以下两种战略：单一经营（Single business）主业经营（Dominant business）对于实施集中化战略，有利有弊。企业应当根据外部环境的变化与其产业性质来考虑采用相应的战略。5.3.1 一体化战略的含义与分类5.3.3 横向一体化战略的意义及适用性5.3.2 纵向一体化战略的利弊5.3 一体化战略5.3.1 一体化战略的含义和分类一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来，相互连续的活动的组合，称为纵向一体化(Vertical integration);相似的活动组合，称为横向一体化（Horizontal integration）。纵向一体化战略又可分为：前向一体化战略(Forward Integration Strategy)后向一体化战略(Backward Integration Strategy)5.3.1 一体化战略的含义和分类需要注意的问题：区分纵向一体化战略与横向一体化战略一体化战略与多元化战略的区别和联系5.3.2 纵向一体化战略的利弊向前一体化战略的好处：企业的用户利用企业的产品或服务而获得高额利润，则本企业可向前一体化来经营用户的业务，增加自己的利润；企业有足够的实力来对自己的产品进行深度加并在市场竞争中有优势，则可利用向前一体化来扩大规模，增加盈利；企业现在可利用的高质量的中间商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能满足企业销售需要，则可通过自设销售网点，更好地控制销售渠道 。5.3.2 纵向一体化战略的利弊向后一体化战略的好处：企业发现其供应商因供应本企业主产品而获得高额利润，则本企业可通过向后一体化经营该供应商的业务，增加自身的盈利；企业对某种原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，对企业生产有关键影响，而企业又可能自行组织生产时，则可利用向后一体化更好地保证供应；企业现在可利用的高质量的供应商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能保证企业需要，则可利用向后一体化来保障供给。5.3.2 纵向一体化战略的利弊纵向一体化战略潜在的危险：向前一体化，自行组织产品的深加工或产品的销售网络，不但需投入大理的资源，而且要得罪有中间商的危险。进入新领域，是否有竞争力，是否能增加利润，有特验证；向后一体化，自行组织原材料，零部件等的生产，同样需投入大量的资源，建设必要的生产设施，这些设备如只限于满足企业自身的需要，可能规模太小，形不成规模经济，如要获得规模经济，则有必要为其产品的开辟新市场，并在那个市场上去竞争；通过纵向一体化实现的规模扩大，是否能获得规模经济和范围经济的效益并不能完全肯定，而且企业管理的难度增大，对管理者素质的要求将大大提高。5.3.3 横向一体化战略的意义及适用性以下情况适合横向一体化战略：在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断；企业在一个成长着的产业中进行竞争；规模的扩大可以提供很大竞争优势；企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才；5.4.35.4.45.4.1多元化战略的风险多元化战略的管理关键5.4.2多元化战略的含义和分类多元化战略的动因5.4 多元化战略5.4.1 多元化战略的含义和分类含义多元化战略是与集中化战略相对的一种战略类型，其特点是没有一种产品或服务的销售额占企业的销售额的70%以上。 其又称为多样化战略或多角化战略 。多元化战略可细分为下列三种：相关多元化战略(Related diversification strategy) 非相关多元化战略(Unrelated diversification strategy) 既相关多元化又非相关多元化战略 5.4.2 多元化战略的动因实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。如：规模经济、范围经济 实施多元化战略有利于培养公司的