第六章经营战略(企业战略管理整套教学讲义).pptx

第七章第六章 经营战略名人名言明天总会到来,又总会与今天不同.如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦.对所发生的事情感到吃惊是危险的.哪怕是最大的和最富有的公司,也难以承受这种危险,即便是最小的什业也应警惕这种危险. ——德鲁克本章的主要内容§1.三种基本竞争战略介绍§2.各竞争战略的优劣势及适用条件分析§3.运用价值链分析各经营活动中的增值环节§4.案例分析本章的思考讨论题？分别说明三种一般竞争战略的制定方法及战利益与风险以一个具体的产业为例，说明在这样的产业中如何进行竞争？怎样制定竞合战略？主要实现形式有哪些？企业战略往往分为三个层次Strategy levelCorporateBusinessFunctionCorporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategy外部环境五力分析可持续的竞争优势内部环境资源, 能力和核心能力竞争战略 竞争优势来源费用独特性宽目标市场成本领先差异化竞争范围聚焦差异化聚焦低成本窄目标市场基本的竞争战略成本领先战略20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势成本领先战略的优势成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势成本领先战略的竞争优势：获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权成本领先战略的优势有效抵御竞争对手的竞争使企业更有力量对抗强有力的买方提高行业的进入障碍有效应付替代品的竞争更灵活地处理供应商的提价行为成本领先的循环低成本高市场占有率良性循环更新快高利润高成本低市场占有率恶性循环更新慢低利润某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？1如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？2怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？3如何获取成本优势--价值链分析顾客自己运输高速通行的储存设计解释性目录信息展示标签有大面积停车场的郊外更多的即兴购买有限的顾客服务顾客自选有限销售人员库存中大量商品易于运输与组装顾客自己组装现场大量存储年周转库存增加未来购买的可能性可拆卸的配件组合模块式家具设计低廉的制造成本全部来自长期合作的供应商易于生产配件多样化家庭设计成本降低Ikea公司活动体系图获得成本领先优势的方法利用规模降价效益成本与价格之间的关系决定企业的赢利性多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件充分利用生产能力市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢铁、化工产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化获得成本领先优势方法降低输入成本接近原材料、零配件、人力、市场采用先进的工艺通过战略设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位根据市场价格逆向确定生产规模成本领先 经营战略中的增值活动(一)内部后勤有效控制成本 的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益 容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术频繁的评价和监督供应商效益的程序。建立成本最低的原材料采购的系统和程序 将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统有效的工厂规模使制造成本达到最优化减少送货成本建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。选择低成本的运输工具产品价格与销售量挂钩适时资产购置的具有规模的订货订单与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策 全国范围的广告与相关企业的合作组织学习辅助活动基本活动成本领先 经营战略中的增值活动(二)运作有效控制成本 的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益 容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术频繁的评价和监督供应商效益的程序。建立成本最低的原材料采购的系统和程序 将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的