如何培养执行力及解决管理者的疑问.pptx

怎样培养执行力？让我们先看这样一个故事：东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？——执行力，无条件的执行力！ 执行力不好的原因是多方面的，要培养执行力，就必须解决以下八个方面的问题： 一是解决管理者没有常抓不懈的问题大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话叫“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。 大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头，遇到难攻克的山头时：共产党这边的指挥官总是这么喊：“同志们，跟我上！”国民党的官员这么喊：“兄弟们,给我冲！”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。 所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 让我们再看一个这样的实例： 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。 耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。决策层、管理层说与做的背离,必然导致执行层、作业层无所适从或者“向上看齐”。这就是王府井集团最终失去在市场上重塑第一店机会的根本原因！ 二是解决政策朝令夕改的问题有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。 解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴； 二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。 深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？ 三是解决制度本身不合理的问题制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐，便不利于执行。一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，往往只能事与愿违！ 企业每出台一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，说不定连有些本来合理的规定也受到了牵连。 所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是一种负担。 制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程，我们在家里也能想出一套方案来，但如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。 文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把其他企业的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服，越套越乱。什么是最好的？适合自己的才是最好的！ 针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个重要原则！四是解决流程过于繁琐的问题有研究显示，我们平时处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投