外埠市场开发及管理.pptx

外埠市场开发及管理;培训是互动的过程;分组讨论; 错误的想法—— 通路管理就是做客情，做客情就是江湖义气 酒量大销量就大，关系好销量就好 作业务就是围着经销商转，想方设法让经销商多进货拿到订单收到款就; 业务队伍 预赔 环境陌生而产生的恐惧 有成功的先例 直营运作成本太高 ;根源： 企业认为自己目前的实力及环境去直营市场不划算，所以利用经销商的力量，低成本进入市场，实现销量。;经销商拥有的资源： 可以创造的价值： ;经销商期望 ; 先款后货 进货量大 经销商以低利润、高销量形成更大的市场占有率 没有客诉 绝对忠诚，经销独家 既有网络雄厚全面 完全配合执行厂家推 广案 全品项推广，培养新 品牌的市场占有率;经销商的负面作用 ; 透露商业机密给竞品； 挟市场以令厂家：市场在我手里，我是这里的大 户，你不给折扣我就砸价，你不给 我政策我就不 接货，只要我不做，这块市场你就进不来； 市场被反控，不利厂家培养业务部队； 反应迟钝，网络在经销商手中，失去一个经销商 就失去一个市场 企业利润下降 好的经销商不多; 入场券 区域销售经理 商业合作伙伴;厂方业务代表的使命——通路管理 ;厂方业务代表的使命——通路管理 ; 经销制之利：以战养战，武运长久，借助坐地虎力量低成本入市； 经销商与厂商的关系：营销网络的一员、区域销售经理、做生意 的对手和合作伙伴； 通路管理的意义： 协调厂商利益，引导经销商资源向有利厂方目标的方向发展， 在保证厂方根本利益的前提下，实现厂商双赢。 保证厂方利益，实现厂商双赢，意味着使经销商： ——做我们的产品成功； ——销量、利润、市场、品牌形象和占有率的成功; 市场是做出来的，不是说出来的 最实用的培训是把理念落实到动作  ?; 把经销商看成是员工； 选择标准要有全局眼光； 要从发展角度考虑问题； 如同结婚找对象——财大气粗的不一定合适;销售经理的角色转变：;经销商选择标准;经销商的选择标准 ; 三、市场能力 四、管理能力 ? 五、口碑 ? 六、合作意愿是否强烈：大的不一定就好 ?;注 意;！ 统一了思想方向，落实到了动作分解。;; ！思想方向已经统一，动作分解已经落实评估工具已经细化 ;一、知己知彼知环境 走访整体市场，了解我公司产品 竞品是谁（包括窜货） 当地零售批发市场整体简况（大概客户数、 批 市分布、批市规模） 二、准经销商候选人 走访批发户； 拜访各渠道终端店； 确定经销商客户候选人；;三、确定准经销商 对候选户进行深度访谈并评估 四、促成合作 了解公司对新市场的投入计划； 共商大计，促成合作； 签协议、开货，落实推广方案。 ;共商工作计划技巧;新市场开发计划制定方法（市内外埠均可应用） ;新市场开发计划制定方法（市内外埠均可应用） ;三、分析并导出市场开发计划 1、确定自己的市场开发模式——推销？拉销？渠道营销？助销？ 2、确定市场销售目标： 3、确定产品结构，先上哪个品项？供应哪个品种？ 4、确定价格体系，各渠道分配合理利润；;;;新市场开发工作方案;1、产品策略 2、价格策略 3、开业酬宾 4、生动化冲击——强化终端效果，促进销量； 5、市场维护； 6、扩大铺货及生动化工作的覆盖面 7、重复4、5、6，同时定期拜访，询问流速，反映本品及竞品 价格、竞品活动。 8、终端铺货——开发新品种销路，开发新的业绩增长点； ;与经销商的谈判; 经销商选择标准： 合作意愿、口碑意识、市场能力、管理能力、实力 动作分解成为具体指标 评估表只是指出思考方法 注意事项： ? 磨刀不费砍柴工 ? 道不同不相为谋 ?