天津某汽车公司发展战略.pptx

摘要报告2001年11月6日机密企业战略-天津汽车报告内容战略产生的基础：市场，竞争和能力新世纪的战略新世纪发展战略的必要条件天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力挑战一： 市场增长潜力有限（市场）天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得愈趋多样化尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车的增长还相差很多与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长继东部沿海城市，乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车模式的选择越来越多样化另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变挑战二： 关键成功因素和竞争格局的转变（竞争）目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的整合已经开始，但仍处于松散的整合在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业的最关键因素挑战三：天汽集团的内部能力的挑战挑战三： 内部能力的挑战（能力）尽管单一产品的战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目标尚有相当距离天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕市场的需要而设计在企业经营上，成本控制、财务管理、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强信息技术的应用来提高效率战略企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定竞争市场竞争市场细分市场规模/增长潜力产品/技术品牌消费者购买决策因素竞争激烈程度/对手表现确定主要的竞争指标进行竞争优劣势分析确定差异化的竞争方式新的竞争机会市场能力能力管理的改进营销/品牌管理销售网络建设成本控制能力定价策略竞争加剧市场需求增长有限加强在微型轿车的竞争力，提高产品质量主要的国外厂家加强市场渗透加强品牌管理微型轿车有一定增长空间，其他的轿车增长有限消费者的需求多样化出租车市场的更新需求较大需求由沿海向中西部转进成本压力增加营销渠道变化依靠合作伙伴，提高规模，降低成本生产能力过剩价格战利用现有产能，以规模竞争控制采购成本客户群由于成熟度的提高而形成需求的多元化随着中西部的发展及出租车市场的扩张，销售渠道也将向中小城镇渗透在大型城市地区建立四位一体专卖店销售网络对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面目标市场对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出国内需求预测（万辆）说明2000年2005年预估2000-2005年的年增长率为10.1%竞争主要集中于一些新进入的整车厂产品尚未成熟，客户对价格特别敏感增长主要来自于私家车的发展增长最为迅猛，5年的年增长率达13.6%目前竞争集中于中国前三大整车厂，未来将有更多的国外大厂（如丰田）打入这个市场私家车用户将呈倍数增长，出租车则呈稳定增长，集团用车发展停滞，预估2000-2005年的年增长率为9.6%除了目前作为普通级轿车的豪华型市场，未来将有更多针对此细分市场设计的车型目前超过50%为机构用车，至2005年机构用车与私人用处车将各占43%的份额22.513.9微型轿车(10万以下）46.824.7普通级轿车（10-15万）29.218.5中级轿车（15-20万）数据来源：咨询公司分析中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没有突破性的改变国内需求预测（万辆）说明2000年2005年预估2000-2005年的年增长率为11.7%目前竞争集中在帕萨特、雅阁和红旗三种车型，未来将是国外整车厂商向中国出口的重