如何改善集团管控模式来提升组合价值.pptx

报告目录集团管控模式简介集团组织结构集团管控的关键手段和流程子公司法人治理结构控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展统一协同的战略各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争集约化的经营通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出控股公司价值资本放大器通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用竞组装竞零部件生产组装服务零部件生产原材料生产销售争零部件生产组装服务争销售服务原材料生产销售组装服务组装原材料生产组装压零部件生产服务零部件生产压力力通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力各企业各自为战，没有统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的情况在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配资金协同业务协同信息协同市场协同人才协同无形资产协同构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力控股公司系统组织结构可控资产相当于控股公司本部资产的比例控股公司100%51%51%51%一级下属企业195%二级下属企业384%三级下属企业754%说明：控股比保持在51%现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求单一业务公司多元化控股公司成长的需要提高战略管理能力投资管理能力多业务的管理能力业务组合管理能力改善组织形式改善人才机制调整领导风格和企业文化实现腾飞建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展明确战略整合资源战略战略战略战略战略战略战略营销营销营销营销营销营销营销运营运营运营运营运营运营运营财务财务财务财务财务财务财务集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位集团管控模式集团价值最大化设置管控部门设计管控流程影响BU的“力场”传播集团文化外部环境内部能力通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合集团内部业务的内在联系程度共享业务型独立型技能分享型财务导向型战略导向型操作导向型管控模式管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务投资、监控和买卖各种独立的业务集团总部角色中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团例子不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同财务导向战略导向操作导向类型总部各部门业务部门服务不区分业务领域的收益最大化红利 / 资金回收单个企业的高质量战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长目标财务 法律 集团财务参股管理财务 集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展中央财务 中央采购中央市场营销/销售科研中心销售 / 生产协调集团服务典型集团总部功能财务导向战略导向操作导向BUBUBUBUBUBUBUBUBU对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容管控模式战略管理审查战略计划审查和批准战略计划直接从事领导战略计划的开发资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则资本计划与财务控制提供每项业务所需资金审查和批准主要项目开支、分配资金指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金业绩管理审核整体的财务目标/结果确定财务目标，考核财务和经营业绩确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩管理资