商业银行项目合作方式.ppt

建立持续、高速发展的成功途径;前言;问题陈述之前的重要说明;目录;目录;收集项目所需的数据、资料 对初步假定的议题进行诊断;安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。 安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。 在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。;营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。 营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。 营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。 营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣”，提出最佳方案。 管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。;;;◆联合工作方式的意义;;text; 是 同商行配合人员共同找到答案  协助制定解决问题的程序，确保其严格规范  培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持  提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合 模式、框架 对比参照 国际最佳模式  确保实际的，以结果为导向的方向 ;;第一部分 项目合作方式;第一步 陈述问题 ;?;◆第二步：分解议题（一：企业的经营过程） ;◆第二步：分解议题（二：环节的增值） ;◆第二步：分解议题（三：关键议题分解）;◆续：继续分解;◆第三步：消除非关键议题（一：可行性分析）;◆第三步：消除非关键议题（二：效用评估）;◆第三步：消除非关键议题（三：议题评价）;◆第三步：消除非关键议题（四：关键议题描述）;◆第四步：制定详细的工作计划书;◆续：计划表示例;◆第五步：进行关键分析;◆第六步：综合结果并建立有结构的结论;◆第七步：整理一套有力度的文件;目录;目前城市商业银行所面临的外部压力;那么，面对外部环境，如何保持持续、高效发展，安盛的专业经验认为应重点关注;关键议题;实施战略管理 ，制订统一的 切实可行的战 略目标;战略的作用;战略的作用——核心目标的确定;战略的作用——定位;战略的作用——手段;战略的作用——配合;确定企业任务，认定企业外部机会与威胁，认定企业内 部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择的战略，以 及选择特定的实施战略; 识别当前的 公司战略;;初步设定 发展战略;5.战略选择 ?竞争策略 -总体低成本 -差别化 -最优成本 -聚焦低成本 -聚焦差别化 ?垂直一体化战略 -向前 -向后 ?多元化战略 -相关多元化 -非相关多元化;战略制定过程中所使用分析方法和工具示例;政治环境;波特（Porter）竞争结构模型;市场力量互动关系分析模型;市场互动关系理论认为： 与企业经营相关的各市场主体之间存在既竞争又合作的微妙关系，并随企业战略决策而呈现动态变化之势。在企业内外环境主全体中，可能存在某种促进各方共同发展的经营模式，即所谓的“双赢”或“多赢”。该模型较之波特竞争结构模型更加重视市场各方的合作关系，以实现共同的发展。 市场互动关系模型的分析结论： 1、从企业涉及的产业链角度考虑，在模型中先去掉替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体，可以发现模型剩余部分呈树状结构。 2、从合作的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，可以发现在企业与其他企业之间存在着特定的相互合作的可能 3、从竞争的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间实际上并不存在直接的相互对抗，竞争只是表现在这样两个方面。 4、从互动的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争或合作的可能。;战略匹配阶段-工具和方法示例一某工业集团SWOT矩阵;战略匹配阶段——工具和方法-SPACE矩阵;SPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素：财务优势（FS）竞争优势（CA）——内部因素，环境稳定性（ES）和产业优势（IS）——外部因素。以此产生四个象限图表明进取、保守、防御和竞争这四种战略中哪种最适合于特定的企业。衡量各因素的指标主要是：