大企采购战略案例分析.pptx

采购战略中国Yossi Sheffi麻省理工协议工程系统学Elisha Gray II教席教授?*提纲为什么要研究采购？价值和风险分析供应商关系采购流程以价值为基础的采购资本品外包电子采购应对波动性采购的社会责任仔细听…供应链是战略性的！采购的重要性与日俱增100利润工资和固定费用50采购站收入的百分比%材料和服务01950196019701980199020002010基础值15%收入10%直接原料成本降低比例5%示例“当企业要通过大幅降低成本提升利润的时候，应该先看看自己都买了些什么销货成本——材料$1,000M$1,000M$1,000M$1,000M人工成本390M332M351M371M毛利275M275M275M275M营运费用$374M$335M$393M$354M（税前）净利润200M200M200M200M改善幅度（%）$193M$135M$174M$154M43% 29%14%杠杆 (聚焦于价格的原因)战略性采购对公司的财务表现和股东价值能够产生重大影响《财富》，1995年2月20日但是： 价格只是冰山一角价格交货、支持、残次品、消耗品、培训、存货成本、延迟、验货、理货成本等等Source: Baily et al, Procurement Principles and management采购行为分析价值—风险分布图“复杂”市场供应商寥寥产能有限规格独特没有替代风险/影响高“简单”市场供应商众多产能过剩标准规格有替代品年度支出低低高$$$价值—风险分布图风险/影响关键性战略性高潜在问题竞争优势策略性杠杆性低常见品通用品低高$$$策略性采购多次小额采购交易成本高昂主要战略：减少交易次数使用采购卡供应商管理库存/寄售库存系统签约电子数据交换EDI (用于本类中价值较高者）精益库存杠杆采购通用品/采购量大占支出的很大比例使总成本(TLC)最小化做好根据总成本更换供应商的准备持续分析供应商市场，了解新供应商保持合同短期性，为价格波动保持弹性数量杠杆 (+ 必要时的现货采购)将各个部门的采购集中进行给供应商增加潜在采购量参加或组织横向联合、集体采购合同应确保供应的持续性关键性采购采购量有限，但属于瓶颈包括：定制化设计的工具、资本性设备、支持服务、特种商品减少差异减少库存品类（SKU）/实现商品和服务的标准化制定资产全生命期管理的方法确保供应长期合同保留较高水平的安全库存寻求替代寻找替代品另觅供应商注：降低成本的潜力有限，但有公共影响不佳的可能战略性采购战略性产品、形成竞争优势的服务建立合作伙伴关系各个层次构建合作协议、合作关系包含收益共享机制的长期合同联合开发产品合作创新可以进行联合投资始终保护企业自身发展替补供应商寻找替代性产品价值风险分布图——战略风险/影响关键性战略性战略联盟共降成本合作伙伴关系有限的全球采购发展供应商高降低风险淘汰替代简化策略性杠杆性使杠杆最大化标准化整合采购量降低交易成本全球采购积极采购低精简采购流程减少采购活动使交易次数最小化供应商管理库存（VMI）低高$$$价值风险分布图——战略风险/影响关键性战略性高增加价值并与供应商建立合作伙伴关系策略性杠杆性低找到更多供应商或改变工程规格；降低复杂程度降低复杂程度并整合采购低高$$$供应商关系合同期限长短供应商参与沟通供应商关系以交易为中心以合作为中心低价值产品低风险产品简单的供应市场高价值产品高风险产品复杂的供应市场运用采购杠杆和关系战略——举例将企业各部门的采购量集中起来整合供应商数量将子门类打包再采购通过测试产品性能进行价值分析协调规格、采用行业标准集中采购量改进产品规格比较总成本/总价值 (TCO)网上拍卖、招标建立“应然成本”模型引入新供应商优化物资流理顺订单流程开展培训以减少浪费合力使服务效率最大化战略性采购联合改进程序最优价格评估全球采购关系再造扩大供应商地理覆盖面在新兴市场发展新供应商利用全球供需失衡的机会“自制”和“采购”之间的战略性取舍战略性结盟、合作培养企业联系人员，并赋予权力供应商治理Source: A. T. Kearney/The Procurement Gemstrone运用采购杠杆和关系战略——举例杠杆关系集中采购量改进产品规格战略性采购联合改进程序最优价格评估全球采购关系再造Source: A. T. Kearney/The Procurement Gemstrone采购流程采购流程内部评估谈判选择采购战略招标流程合同执行市场评估收集供应商信息评估和报告确保履约汲取教训内部评估确认品类定义验证基础信息识别企业的客户识别关键的利益相关方了解现有采购流程根据供应商市场划分的支出类别Source: A. T. Kearney评估市场分析市场形势和趋势识别供应商的圈子竞争对手在做什么？收集供应商信息供应商调查评估标准验证