如何做好项目经理.ppt

第二部分 东方智软 执行阶段工具与方法 PDCA模式 鱼骨图 第二部分 东方智软 PDCA模式 第二部分 东方智软 鱼骨图 第二部分 东方智软 风险控制工具与方法 第二部分 东方智软 德尔菲技术 专家规定程序调查表 如何做好项目经理 第一部分 东方智软 1.什么是项目管理 2.项目团队 3.项目周命周期 项目管理基础知识 01 项目管理理念 第一部分 项目是为了实现一个规定的目标，而对投入到一个临时性组织中的人力和非人力资源的结合 项目的定义 东方智软 项目的特点 临时性 独特性 明确性 渐进性 项目经理责任制 对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平而设立的重要管理岗位 项目管理的定义 项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求 第一部分 东方智软 预测 组织 计划 指导 项目管理的内容 预测和计划：预测未来并制定行动计划 组织：建立二元的结构、材料和人员 协调：统一步伐、团队一致 控制：使一切事项按原定标准的指令实现 协调 控制 第一部分 东方智软 目标管理 完成的时间要快 完成的质量要好 完成的成本要省 第一部分 团队是对实体的系统安排，以便通过开展项目等方法实现某种目的 团队的定义 东方智软 团队的内容 职权 成员 沟通 目标 团队文化 共同的原景、价值观、行为规范、信仰，期望 政策、方法、程序 职权的安排 工作时间 第一部分 东方智软 团队沟通 项目管理的成功高度依赖于有效的团队沟通风格 沟通无权限，这更是一种态度而非技巧 第一部分 东方智软 团队组织结构 团队组织结构是一种事业环境因素 团队组织结构影响资源的可用性和项目的执行性 团队组织沟通 第一部分 东方智软 职能型组织结构 第一部分 东方智软 矩阵型组织结构 第一部分 东方智软 项目型组织结构 第一部分 东方智软 复合型组织结构 第一部分 东方智软 项目干系人 能影响项目决策、活动、结果的个人、群体、组织 不同的干系人可能有相互竞争的期望 干系人影响项目交付成果 第一部分 东方智软 项目定义 通过定义，记录和沟通可靠的、可复用的项目实践，确保项目成功提供全面的，一致的方法 第一部分 东方智软 项目成功标准 以项目的范围、时间、成本、质量、资源、风险等目标，来考核项目是否成功。 第一部分 东方智软 项目生命周期 项目的规模和复杂性各不相同，但无论大小繁简，都可以用通用的项目生命周期结构描述 第一部分 东方智软 生命周期与风险 成本在人力投入在启动时较低，在执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落 风险与不确定性在项目开始时最大，在项目的整个生命周期中逐步降低 变更在项目整个周期中，随着项目推进而产生的风险越大 第一部分 东方智软 项目生命周期类型 项目的规模和复杂性各不相同，但无论大小繁简，都可以用通用的项目生命周期结构描述 02 项目管理过程 第二部分 东方智软 项目过程组（方法论） 项目过程是指为了完成项目的一系列事先指定的产品、成果或服务而需要执行的相互联系的行动和活动。 正式运转 建立实施策略 业务分析 解决方案设计 应用系统建立 用户文档建立 系统移植 第二部分 东方智软 业务需求定义 (RD) 业务需求描述 (BR) 应用和技术结构 (TA) 模块设计和建立 (MD) 数据转换 (CV) 建立文档 (DO) 业务系统测试 (TE) 性能测试 (PT) 培训 (TR) 系统切换 (PM) 项目管理 定义 业 务 分 析 方 案 设 计 系 统 建 立 正 式 运 行 切 换 项目实施质量管理 AIM- 应用产品实施方法 第二部分 东方智软 项目管理方法（PJM） 第二部分 东方智软 使用方法论的益处 权衡对范围、时间、费用、质量资源和风险互相冲突的要求，以提高质量的成果 第二部分 东方智软 项目管理工具 权衡对范围、时间、费用、质量资源和风险互相冲突的要求，以提高质量的成果 第二部分 东方智软 需求收集工具与方法 第二部分 东方智软 思维导图 工作流 项目计划 组织架构 xmind 第二部分 东方智软 任务拆分工具与方法 第二部分 东方智软 进度排期阶段工具与方法 第二部分 东方智软 里程碑清单 第二部分 东方智软 滚动式规划 近期：详细 中期：粗?细 远期：粗略 *