纺织行业薪资的内涵与重要性.pptx

薪資管理大 綱薪資的重要性薪資的內涵薪資方案的選擇薪資設計實務程序薪資設計的爭論薪資的重要性薪資為激勵員工的重要工具。薪資水準決定了組織可以獲得的人力質與量薪資水準影響了組織的成本結構與產品競爭力勞動基準法對基本薪資的規定(現行為15,840元)薪資的內涵本薪津貼獎金福利薪資方案的選擇流行薪vs.高薪vs.低薪計時制vs.計件制屬職薪資vs.屬人薪資vs.屬能薪資單一薪俸vs.複數薪俸薪資報償系統的構面組合 工作(工作率)? 技能+工作 績效（佣金,論件計酬） 技能基準+獲益分享?個人(技能基準) 工作+績效資料來源：Mahoney (1989)薪資設計要素與實務制度理論要素實務制度保健要素職務要素績效要素技能要素本薪制度根據保健需求決定薪酬水準（薪資曲線的截距及其斜率） 根據保健需求決定薪酬水準（薪資曲線的截距及其斜率） 在固定的薪資全距範圍內（薪等不變下），視績效決定員工薪資決定是否調整適用的薪等（視績效調整職務） 根據職務價值，決定各項職務所適用的薪等特定性質的薪酬制度眷屬津貼房租津貼交通津貼伙食津貼偏遠地區津貼派外津貼生活成本調整方案?主管加級專業加級 ?加班費生產獎金銷售將金功績獎金年終獎金紅利員工認股 技術加給學位加給 資料來源：諸承明（2001）組織設計工作設計工作分析工作說明書工作規範表薪資設計薪資調查（薪資政策）工作評價（薪資結構）（外部競爭性）（內部公平性）等級歸類（給付等級）決定薪率（薪資曲線）調整修正（調整給付）薪資設計實務程序薪資政策考慮重點符合公司短、中、長期的營運目標足以吸引、激勵及留任的動機決定市場定位先定義欲比較的市場(如競爭對手)，以及該市場的給薪水準，作為企業薪資政策之市場定位決定欲比較的內涵(如固定薪資或全薪等)薪資政策的決定因素公司的營運策略組織文化勞動力之考量獎勵特定行為勞動市場供需外部因素薪資策略何時修正組織短期或長期經營目標與策略改變時企業獲利能力改變時內部管理模式改變時外部勞動力供需變動時組織文化修正時工作評價的原則針對「職位」,而非針對「人」著重那些「應該」做的職位,而非「目前正在」做的考慮職位的職責,而非職務的明細工作評價的步驟確定工作評價的需要性爭取員工的合作與支持組成工作小組遴選標竿職位( benchmark jobs)或關鍵職位(key jobs)進行實質工作評價制定以標竿職位為基礎的獎酬因子定義獎酬因子的程度內容決定每一獎酬因子的權數建立每一獎酬因子的點數價值確認因子程度與分數價值的相關性評等所有職位工作評價的方法排列法分類法因素比較法工作計分法以職位內容(工作本質)為基礎的評等技術(Job-content)：評點法強調組織內部的價值系統。根據不同的職位角色(工作內容)，建立內部不同的層級價值獎酬因子的定義與職位內容有關，並能提供比較相對價值之基準的工作本質屬性。如工作所需的技能、工作績效(工作努力)、決策責任及工作條件等。工作分級定義之舉例程度一 執行職務時直接接受監管，極少獨立判斷。是一種實際操作最簡單的日常工作者；在專業或技術的領域中屬於最基層的工作。程度二 在直接的監管下，使用有限的獨立判斷。屬於需要些基礎訓練或經驗之技能工作。程度三 在直接或一般的監管下，執行較困難且需負責任的工作。屬於需要訓練、專業知識或經驗之技能工作。具某種程度直接且獨立判斷的運用。程度四 在一般的監管下，執行中度困難且需負責任的工作。屬於需要中度訓練、專業知識或經驗之技能工作。工作分級定義之舉例(續)程度四 有執行具技術或特殊性質工作的能力。必須有架設、修理、檢查就能使用機器設備的能力。必須有看得懂流程圖、物料說明書及使用基礎工廠數學的能力，或公司機器設備陳設有相當經驗者。 工作具特定或非機械性的特質，需要有計劃和執行一般操作工作的能力。需要相當智慧、創意與判斷力以作出決策。在有限的監督下工作。標竿職位舉例：技術性機械工程師、技術性電子工程師、包裝部監督員、技術性機械/運輸監督員獎酬因子之程度價值點數假設總評點數為1000分獎酬因子程度1 2 3 4 5加權1. 工作技能2. 決策責任3. 工作績效4. 工作條件120 240 360 480 600 50 100 150 200 250 20 40 60 80 100 10 20 30 40 5060%25%10% 5%執行職位評等獎酬因子程度1 2 3 4 5加權1. 工作技能2. 決策責任3. 工作績效4. 工作條件職位評價總計120 24