第七章领导绩效.pptx

;（一）领导绩效的含义 绩效主要有三种典型的定义：第一种认为“绩效是结果”，指在特定时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出记录。第二种认为“绩效是能力”，指一种个体具有的潜在特点；第三种认为“绩效是行为”，指一套与组织或个体目标相关的行为。 ; 从通俗的意义上讲，绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体，可以用公式表示为： 绩效＝目标×效率 即组织的目标和效率之间的乘积。 从公式可以看出，绩效取决于两个因素，一是组织目标，二是工作效率。只有目标方向正确，工作效率高，才会产生高绩效。 ; 领导绩效是衡量领导者履行其职责的领导能力、领导水平、领导方法和领导艺术的综合性标准，即达成组织目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。; 领导者始终是组织绩效的主要责任承担者。 领导绩效如何，取决于领导者履行决策和发动职责的程度、水平和质量，主要包含三个要素： 一是领导能力，即领导者的行为能力，是领导者胜任领导工作、行使权力和承担责任的基本条件，它以领导者的知识、经验和素质为基础； 二是领导效率，是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度，它受领导者能力、工作态度、环境及追随者的积极性等条件的影响； 三是领导效益，直接或间接地表现为经济效益和社会效益的多少。 ;1.用人绩效 2.决策办事绩效 3.时间绩效 4.整体贡献绩效;（三）领导绩效的特征;“三载考绩，三考黜陟幽明”。 ——尚书·舜典; 在西方，绩效评估开始也是关注结果（效果与成效），后逐渐转移到对工作行为的关注，评估的模型也基本上以“任务—关系绩效”双因素模型为主，既评估个体完成任务的情况（任务绩效），又评估个体在组织中的一般性行为，或工作以外的行为（关系绩效）。 按照“实践是检验真理的唯一标准”的观点，我们更加重视依据实践结果（领导活动的效果与成效）来检验领导的认识与行为。 ; 总体上看，缺乏一套完整、精确、科学的绩效评估体系。在评估领导绩效时，主要是通过谈话考察的方式，用不确定的语言进行定性评估，群众测评仅作参考。评估结果模糊，且评估者经常会犯如下错误： 一是宽厚性错误和严厉性错误。因个人感情或政治因素的影响，会扭曲评估者的判断。 二是趋中性错误。评估者有意地避免给出极端评分，使所有成员均以平均或接近平均的得分结束评估，从而不能辨明谁是最佳的和谁是最差的领导者。; 三是首因效应错误。即受第一印象作用而产生的错误。 四是近因效应错误。即用评估者记住的近期事件的影响和印象代替对领导者的完整评估，忽略了过去的历史和一贯表现，从而导致“一俊遮百丑”、“近过掩前功”的偏向。 五是成见效应错误。即在过去知觉、认识的基础上对领导者产生难以改变的成见，带着有色眼镜看问题。 六是晕轮（光环）效应错误。即领导者的某一突出特征像耀眼的光环一样给人留下深刻印象，使人们忽视其其他行为，从而影响对这个人的整体评价，产生以偏概全的认识现象。; 七是月光效应错误。月亮借助太阳而发出光辉，产生众首仰望的效应。 八是马太效应错误。即《马太福音》第25章“因为凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺过来”的现象。 ; 一般来说，绩效考核标准的确定 应遵循五个原则：明确原则、可衡量原则、导向原则、现实性原则、时间和资源限制原则。 根据这些原则，有效评估的标准有三： 1.绝对标准（用固定的工作行为的特质标准衡量领导者的工作绩效，通常用工作的质量、数量和时间来表示） 2.相对标准（通过领导者工作绩效的相互比较确定出等级标准） 3.客观标准（运用一个客观的标准来判断领导者的特质与绩效，通常在设定的评定量表上以相对基准予以定位） ; 上述三个标准意味着，无论依据怎样的标准进行评估，都须做到： 1.标准与工作相关。通过工作分析，按照领导者的实际情况和平均水平来确定评估标准，这样的标准领导者可以接受，是经过努力可以达到的，有利于最大限度地消除绩效评估过程中的执行障碍。 2.标准明确、具体、规范，尽量量化。通过清晰、明确的评估程序、指标予以衡量，不能模糊不清，尽可能减少人为因素的干扰。 3.标准含义清楚，便于理解和操作。 4.标准统一。同类领导者只适用同一标准。 ;（二）领导绩效评估内容;⒉领导绩效评估的内容要求：