班组长培训(第二章现场管理、第三章日常现场管理深入.pptx

班组长培训（第二章、第三章）;第二章 现场管理;;2.1.1 现场管理的5条金科玉律;检查现物（有关的物件）。 现物一词取自白文，意指有形的实体东西。在“现物”的范畴里，此字可用来称一部故障的机器，一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查现物，重复地问“为什么”，并且应用一般常识和低成本的方式，就能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。举例来说，假设生产出一个不合格品，只要把它握在你手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能查处问题的原因。 ;当场采取暂行处理措施。 面对现场出现的问题，一定要保持冷静，果断地采取措施进行处理。但是这些措施往往仅为应急所用，属于暂时性的。它们仅能暂时掩盖问题的表象，但无法从根本上解决问题，因为没有找到问题的真正原因。 比如，一家工厂的一台切割机器附挂着一把小扫帚。当这部机器因为有金属铁屑掉落在机器的传动带上而卡住不动时，作业员就拿出扫帚，将铁屑从传动带扫除，再重新启动机器。过了一会，机器又停住了，作业员重复同样的动作，再启动机器，这种处理方式就属于暂时的处理措施，它无法根治问题。 ;发掘真正的原因并铲除。 暂时解决问题之后，就应该认真地思考问题表象后面的本质，进而发现真正的原因，并将之排除。 发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为止，此过程亦成为“5WHY”法。 举例来说，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的信道地上面。 你问：“你为什么将铁屑洒在地上面？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联接器泄露出来的。” 你问：“为什么会泄露？” 他答：“因为联接器内的橡胶油封已经磨损了。” ;如上例所示，经常地问“为什么”，就可以确认出问题的原因，从而采取对策。例如，用金属油封来取代橡胶油封，以阻止漏油。 确定问题之后，就要想办法解决。再回过头看铁屑的例子，铁屑掉落在传动带上是造成机器器停机的原因，那么首先可以当场用瓦楞纸板做一个临时的导槽或盖子来解决问题。一旦确认此法有效，就可以制作安装一个永久性的金属盖子。像这样的改善方法，可以在几小时或一两天内就完成。 现场里充满着许多此类的改善机会。在现场改善活动中，有一句很流行的话，就是，“现在就做！马上动手做！”很可惜，许多管理人员都认为在实施任何改善之前，都必须对每一种状况先做好详细地研究。事实上，管理人员若能当场审查问题，则大约90﹪现场问题，都能立即解决掉。;标准化，以防止再次发生。 每天，在工厂里都会发生各式各样的异常现象，如不合格品、机器故障、生产目标为达成以及员工迟到等。不论何时，问题发生后，班组长就必须去解决，并且确定不会再因为同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着要开始“标准化-执行-查核-处置”的循环，否则，员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项金科玉律就是“标准化”。 “标准化”用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。如果标准意味着“最佳方法”的话，那么每一位员工每一次必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作（这是经常发生在生产现场的状况），便会导致质量的变动及差异波动。管理阶层应当制定具体标准，供员工当作唯一的工作方式，以确保满足客户QCD需求。不能主动制定工作程序标准化得管理人员，就是对现场管理失职了。;2.1.2 现场管理的八大原则;(2)完成生产计划 一般而言，企业的生产计划是根据销售计划制定的，它是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划分为两大类。一是总计划，就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产、在哪个车间生产以及如何生产的总体计划；二是现实计划，就是企业按照生产线的流程顺序定的生产计划。 作为班组长，不能只关注月间、年间总计划，而是每日、每时按顺序计划生产，做到“在合适的时候，生产合适数量的合适产品”。 假如自己工序的生产计划不能准时完成，往往就会引起后工序缺料，严重可能会导致生产线停滞。同时，计划的变更也会给别的工序造成混乱。;（3）彻底排除浪费。 对工厂生产而言，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、厂地和时间的部分都是浪费。在工厂中最为常见的浪费主要有以下七种： a 制造过多的浪费。 制造过多的浪费，常常是生产线督导人员的心理作用造成的。他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数量更多