企业并购债务重组实务.pptx

第一部分：战略之本战略的本质“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。” 战略就是“站得高看得远得能力！中国企业管理的发展历程潮起潮落，看企业英雄成商场先烈！阶段阶段4战略管理时代阶段3营销管理时代产业整合竞争能力价值链管理学习型组织阶段2销售管理时代阶段1生产管理时代从“我生产”、“我销售”到“市场需要什么”“只要卖出去”“只要生产出来”时间 (年)1984199719982010远看“青山绿水”，近看“呲牙咧嘴”！知己知彼，百战不殆 做企业，实际上是在给股东、也是给自己讲一个故事，故事的三个关键议题是： 第一，这有一个赚钱的机会； 第二，这个机会是我们的而不是别人的； 第三，我们最终能够赚多少钱。 你还记得当年的“第一代”企业家吗？教训：“德隆－巨人－三株 ”多数企业失败的导火线都是现金流，失败的根源都在于快速扩张。“我从来没有过什么战略，照样赚钱”“一不小心干大”应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，尽管这些“干大”的企业生命力长短不一，但是他们一个共同弱点，就是企业家凭原始感觉把握业务模式，或者说是经营处于自然混沌状态，干着干着，最后不知怎么干了。他们既感觉到自己的业务模式不能支撑企业的未来，又当局者迷，找不到具体症结在哪里。企业长期游离于市场规则边缘以及政策的灰色地带，把权力寻租以及豪赌投机当作自己的核心竞争力，不要说是企业需要选择合适的业务营销模式，他们甚至没有来得及考虑什么是营销，就一头扎进市场经济的大海中博浪。众多虎胆英雄式企业家凭借“三自经”（自吹自擂、自命天高、自以为是），在 “摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”！“抓住机遇”的口号还能喊多久？改革开放之初，百业待举，产业种孕育着诸多商机。从某种程度上说，一些企业的“第一捅金”是投机取巧、守株待兔的结果。然而时过境迁，众多产业总体上已经趋于饱和，竞争日趋激烈，机会越来越少。英雄所见略同，如今在诸多行业，只要有一丝商机出现，马上就会有一批企业蜂拥而至。然而仍有一些企业家，希望通过战略分析，找到一个无人知晓、容量巨大且利润丰厚的“行业金矿”，一口气再吃出个胖子。即使有这样好的行业机会，战略选择最终仍取决于企业的自身实力”。简单的比喻：我们可以对高考形式进行分析，我们也知道如果能够考上清华北大这样的名校，前途江一片光明。然而，如果自身没有优异的成绩作为支撑，这种分析将毫无价值，清华北大对绝大多数考生而言只能是镜花水月。一些企业的战略规划还步入另一种误区：领导主观制定的战略目标可能是不切实际的，但战略分析的目的不是为了论证战略目标是否科学，而是在证实这个决策是科学的。在“没有办法”的情况下，经营团队开始被逼入误区。比如，为了迅速扩大规模，开始盲目扩张，尝试多元化经营，实施战略并购，甚至进入风险较高的证券、期货和地产行业。经营目标VS战略目标你的公司经营目标——投资收益率：5%销售增长率：10%发展战略——经营领域：基本产品和目标市场成长向量：新产品开发、多样化经营竞争优势：品牌、渠道、网络和技术等协同作用：公司的研发能力和生产技术你的孩子学习目标——期末考试平均分：90班级名次：进入前10名成长战略——接受好的教育，培养好的素质自食其力，身体健康，婚姻幸福出人头地，造福社会…………不要单纯的把规模与效益作为企业的战略目标……第二部分：产业战略2010-2011年中国十大并购事件2010年中国十大并购事件2011年中国十大并购事件浦发银行获得中国移动战略投资商务部《外国投资者并购境内企业安全审查制度》 中海油系列海外并购中国铌业投资公司收购巴西矿冶公司股权 汽车业并购与重组万华实业并购宝思德 上海电气收购美国高斯平安竞购买上海家化 光明集团系列海外收购阿里巴巴重组支付宝引争议 中国重工收购集团资产中化集团收购马克西姆-阿甘公司 长江基建收购英国电力网络业务如家收购莫泰股权 中国旺旺拟收购中嘉网路卡特彼勒收购年代煤机 友谊吸收合并百联雀巢收购徐福记 中电控股收购澳第三大电力零售商中石化收购葡萄牙Galp能源公司资产 2008-2009年中国十大并购事件2008年中国十大并购事件2009年中国十大并购事件中国铝业联手美国铝业入股力拓五矿13.86亿美元收购OZ矿业 中国钢铁业并购重组吉利收购澳大利亚汽车变速器公司DSI中国电信业重组腾中收购悍马 平安收购富通导致巨亏中国平安收购深发展 中石化成功竞购加拿大石油公司中粮入股蒙牛 三元并购三鹿浙商集团借壳ST亚华控股 盈科拓展、中国网通全面私有化电讯盈科山西煤炭工业重组 鹏润系并购事件山东钢铁重组日照钢铁 《商业银行并购贷款风险管理指引》颁布新浪MBO 新浪收购分众户外数字媒体中航工业西飞收购FACC点横向整合线纵向整合相关多元网无关多元 产业